怎樣激勵員工達到(arrive)目标，提高績效？

　　爲(for)何企業建立了(Got it)獎勵制度，但大(big)多數人(people)的(of)積極性卻不(No)高？事實上(superior)，“獎賞”并非出(out)現了(Got it)問題，而是(yes)“制度”不(No)完善，除了(Got it)獎賞優秀員工外，更應注重中間多數人(people)。

怎樣激勵員工達到(arrive)目标，提高績效？

　　一(one)、精英激勵下出(out)現的(of)“多數派麻木”現象

　　當前很多企業所采用(use)的(of)激勵手段在(exist)發揮調動員工主動性、積極性作(do)用(use)的(of)同時(hour)，也存在(exist)着很大(big)的(of)局限性。作(do)者調查了(Got it)一(one)家民營企業，發現了(Got it)一(one)個(indivual)令人(people)驚訝的(of)現象：隻有少數獲得過獎勵的(of)員工認爲(for)獎勵制度是(yes)好的(of)，是(yes)有激勵作(do)用(use)的(of)；而大(big)多數員工對獎勵制度不(No)感興趣，甚至表現“麻木”。

　　每年年底，有些員工會召開年度表彰大(big)會，簡單地(land)把這(this)樣的(of)表彰大(big)會看作(do)是(yes)一(one)個(indivual)“表演秀”或一(one)個(indivual)“晚會”，并不(No)意味着什麽，就好像這(this)次表彰大(big)會壓根兒和(and)他(he)們(them)無關。由于(At)他(he)們(them)認爲(for)：每年獲得嘉獎的(of)幾乎都是(yes)那些人(people)，無論他(he)們(them)如何努力，也無法達到(arrive)獲獎的(of)标準。

　　顯然，企業所實施的(of)這(this)種激勵導向型薪酬體系陷入了(Got it)一(one)個(indivual)難以(by)解決的(of)僵局，筆者稱之爲(for)“精英激勵困局”。

　　"精英激勵陷于(At)困境"是(yes)指管理中許多獎勵制度的(of)本意是(yes)使員工得到(arrive)普遍的(of)激勵，但實施的(of)結果往往隻激勵了(Got it)少數精英，而其他(he)大(big)多數員工則因能力、個(indivual)性等各方面的(of)原因，即使盡其所能，也無緣得到(arrive)獎勵，因而對獲得獎勵失去信心，對獎勵措施失去興趣，表現爲(for)獎勵制度面前的(of)"多數麻木"現象。

　　當前，企業普遍采用(use)各種評優、獎勵制度。一(one)般而言，員工總數中有5-10%是(yes)評優評獎。雖然經理們(them)建立了(Got it)這(this)些獎勵系統，旨在(exist)使所有員工努力工作(do)以(by)獲得獎勵，但事實上(superior)，隻有10-20%的(of)員工感到(arrive)他(he)們(them)有希望獲得獎勵，而其他(he)員工由于(At)沒有獲得獎勵的(of)希望而表現遲鈍。

　　一(one)些企業還規定，業績排名後5-10%的(of)員工将被處罰，以(by)使所有員工努力工作(do)以(by)避免受到(arrive)懲罰，但實際執行的(of)結果卻是(yes)，隻有10-20%排名後的(of)員工會因爲(for)擔心處罰而努力工作(do)。最終，無論是(yes)獎賞或懲罰，中間大(big)多數人(people)都表現出(out)麻木。很明顯，這(this)一(one)結果偏離了(Got it)管理者建立激勵機制的(of)初衷。

　　二、爲(for)什麽員工激勵會陷入困境

　　公司設立獎勵制度，是(yes)爲(for)了(Got it)激勵全體員工努力工作(do)，争取更好的(of)業績，合理地(land)說，那些沒有得到(arrive)獎勵的(of)員工應該通過努力工作(do)，争取更好的(of)業績來(Come)獲得獎勵，可爲(for)什麽現實中這(this)種“精英激勵”制度會導緻“多數人(people)麻木”呢？

　　實際上(superior)，造成這(this)種現象的(of)原因早就被美國(country)著名的(of)心理學家、行爲(for)科學家維克特·弗魯姆(VictorH.Vroom)的(of)期望理論所揭示。這(this)一(one)理論認爲(for)，人(people)們(them)總是(yes)渴望滿足某些需要(want)，并試圖達到(arrive)某些目标。當目标還未實現時(hour)，它表現爲(for)一(one)種期望，而當目标反過來(Come)給一(one)個(indivual)人(people)激勵時(hour)，它又是(yes)一(one)種激勵力量(Motivation)，其大(big)小取決于(At)目标價值(效價，Valence)和(and)期望概率(期望值，Expectancy)的(of)乘積，用(use)公式表示爲(for)：M=V×E

　　在(exist)這(this)些标準中，目标價值(V)是(yes)指滿足個(indivual)人(people)需求的(of)一(one)項工作(do)或一(one)個(indivual)目标的(of)價值。或是(yes)目标在(exist)激勵對象心中所占的(of)地(land)位(或聲望)。同一(one)種目标，由于(At)個(indivual)體的(of)需求和(and)特點不(No)同，環境不(No)同，人(people)們(them)心中的(of)效價也不(No)同。預期概率是(yes)指根據個(indivual)人(people)經驗判斷某一(one)行爲(for)能導緻某種結果并滿足其需求的(of)概率。因爲(for)期待的(of)東西不(No)等于(At)現實的(of)東西，所以(by)過去的(of)經曆對一(one)個(indivual)人(people)的(of)行爲(for)有很大(big)的(of)影響。

　　按照這(this)一(one)理論，“精英激勵”模式下的(of)獎賞制度，盡管可以(by)使所有員工的(of)目标價值(V)變得很高，但大(big)多數員工由于(At)沒有達到(arrive)目标的(of)預期可能性(E)而表現遲鈍。以(by)當前企業普遍采用(use)的(of)“評優評先”、“評優評先”等方式來(Come)看，企業設定的(of)獲獎比例一(one)般在(exist)5-10%之間。經理們(them)建立這(this)項制度本來(Come)是(yes)爲(for)了(Got it)讓所有的(of)員工努力工作(do)以(by)獲得報酬，但結果并不(No)是(yes)所有員工都受到(arrive)最大(big)的(of)激勵。

　　事實上(superior)，隻有10-20%的(of)人(people)有更高的(of)期望實現率(E)，因此，通常隻有10-20%的(of)人(people)會因爲(for)希望得到(arrive)獎勵而努力工作(do)，而其他(he)人(people)則因爲(for)期望率(E)很低而沒有努力工作(do)，因此，在(exist)激勵體系中就出(out)現了(Got it)“多數人(people)麻木”的(of)現象。

　　另外，單一(one)的(of)業績評價标準使得目前企業激勵機制僅激勵少數精英的(of)弊端更加突出(out)。每個(indivual)員工都有自己的(of)長處，用(use)一(one)種标準衡量所有員工，隻會産生(born)一(one)種優勝者；而用(use)不(No)同标準從不(No)同角度衡量員工，則可能發現每個(indivual)員工都有獨特之處。業績評估也是(yes)如此。

　　在(exist)用(use)單一(one)标準來(Come)衡量績效時(hour)，隻有一(one)小部分員工會成爲(for)績效的(of)赢家，也隻有一(one)部分員工會因爲(for)能達到(arrive)目标而産生(born)對卓越經驗的(of)期望，進而激勵他(he)們(them)努力工作(do)。與之相比，其他(he)大(big)多數員工會因爲(for)難以(by)達成目标而不(No)能産生(born)對有利經驗的(of)期望，從而難以(by)産生(born)努力工作(do)的(of)動力。使用(use)多元的(of)評估标準，每一(one)個(indivual)員工都有可能因爲(for)某個(indivual)标準符合他(he)們(them)自己的(of)專長，從而在(exist)未來(Come)的(of)表現中獲得具有優勢經驗的(of)期望，從而産生(born)努力工作(do)的(of)動力。實際上(superior)，這(this)就是(yes)全部員工激勵的(of)理論基礎。

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　　三、員工激勵如何擺脫困境

　　雖然在(exist)企業管理中存在(exist)着“二八法則”，20%的(of)員工創造了(Got it)企業80%的(of)價值，但企業激勵的(of)重點應該放在(exist)20%的(of)精英員工身上(superior)。但是(yes)，如果剩下的(of)80%的(of)普通員工對激勵體系漠不(No)關心，對激勵體系漠不(No)關心，對獎賞體系漠不(No)關心，那麽，企業戰略目标的(of)順利實現也一(one)定會受到(arrive)重大(big)影響。因此，對于(At)企業而言，激勵制度改革的(of)方向不(No)僅是(yes)讓那20%的(of)精英得到(arrive)激勵，而且還要(want)讓中間多數得到(arrive)激勵。因此，管理者應該怎樣改變現有的(of)獎勵制度，以(by)達到(arrive)擺脫精英激勵的(of)困境，達到(arrive)全員激勵的(of)效果？

　　基于(At)以(by)上(superior)分析，本文建議管理者應從兩個(indivual)方面着手解決：一(one)是(yes)提高實現目标的(of)期望概率；二是(yes)建立多元化的(of)績效标準，即增加激勵的(of)維度。

　　作(do)者根據這(this)種思路爲(for)企業設計的(of)“業績進步獎”，正是(yes)對“精英激勵”缺陷的(of)有效彌補。

　　績效進步獎主要(want)獎勵那些雖然工作(do)表現不(No)突出(out)，但取得顯著成績的(of)員工。本方法的(of)進步性在(exist)于(At)，企業的(of)獎勵目标不(No)再隻關注員工業績的(of)比較，而是(yes)注重對員工業績的(of)自我(I)比較，即對員工當前業績與上(superior)一(one)年度業績進行比較，并通過對員工業績進步程度的(of)比較來(Come)評價優秀者。也就是(yes)，隻要(want)員工有很大(big)進步，就可以(by)得到(arrive)獎勵。

　　比如，在(exist)傳統的(of)“精英激勵”模式中，對銷售人(people)員的(of)獎勵大(big)多是(yes)以(by)銷售額、鋪貨率或回款率等指标來(Come)衡量，這(this)樣的(of)激勵模式當然是(yes)以(by)業績突出(out)者爲(for)激勵對象。但是(yes)，如果采用(use)“業績進步獎”，則可采用(use)銷售增長率等相似的(of)增長率指标對員工的(of)業績進行評價，然後再根據員工業績增長的(of)數量或績效提升的(of)程度的(of)多寡來(Come)确定獲獎員工。即使是(yes)獎勵制也可以(by)規定：連續幾次獲得進步獎的(of)員工，可以(by)獲得更大(big)的(of)獎勵金。

　　根據實驗結果，這(this)種激勵機制起到(arrive)了(Got it)很大(big)的(of)作(do)用(use)。在(exist)傳統的(of)“精英激勵”制度下，績效落後的(of)員工收入低，沒有面子，被領導批評，被同事嘲笑，事實上(superior)，在(exist)負面激勵的(of)包圍下，任何一(one)點積極的(of)肯定，都會讓員工“雪中送炭”。績效獎就是(yes)給那些表現不(No)佳的(of)員工一(one)個(indivual)“雪中送炭”的(of)機會。由于(At)員工排得越靠後，實現目标的(of)可能性就越大(big)，因此進步的(of)潛力就越大(big)。

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