想過沒，你的(of)企業離破産有多遠？

　　唯有惶者，方能生(born)存。

　　10年來(Come)我(I)天天思考的(of)都是(yes)失敗，對成功視而不(No)見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，而是(yes)危機感。

　　——任正非《華爲(for)的(of)冬天》

　　文|歐德張

　　我(I)們(them)說到(arrive)過，魏王決定通過攻打趙、韓兩國(country)來(Come)重振魏國(country)霸業。

　　結果在(exist)攻打趙國(country)時(hour)，齊國(country)如商鞅預料的(of)那樣出(out)手了(Got it)，孫膑和(and)田忌聯合奉獻了(Got it)著名的(of)“圍魏救韓”，解了(Got it)邯鄲之圍。

　　此後魏王心有不(No)甘，再一(one)次向韓國(country)發兵，結果這(this)一(one)次又被孫膑設計，大(big)将龐涓戰死，魏軍被全殲。

　　魏國(country)慘敗的(of)消息傳到(arrive)秦國(country)後，軍民振奮，上(superior)書給商鞅，要(want)求政府允許大(big)家聚在(exist)一(one)起喝酒慶祝。（古代對于(At)百姓聚集飲酒曆來(Come)管控甚嚴，一(one)爲(for)治安管理，二爲(for)杜絕浪費糧食。）

　　當商鞅得知申請的(of)緣由是(yes)魏國(country)坍台時(hour)，不(No)禁大(big)怒：“勝仗是(yes)齊國(country)人(people)打的(of)，秦國(country)漁人(people)得利而已，昏昏然慶賀什麽？”

　　并要(want)求發出(out)通告，昭示國(country)人(people)，不(No)要(want)因爲(for)别人(people)的(of)勝利而高興，提醒國(country)人(people)河西尚未收複，國(country)恥未雪。

　　秦孝公得知此事後評價：“大(big)良造的(of)通告，真的(of)是(yes)給國(country)人(people)潑了(Got it)一(one)碗冷水啊，非常的(of)好。”

　　商鞅的(of)危機意識，确實非常值得贊賞。作(do)爲(for)最高決策者，需要(want)時(hour)刻保持清醒、冷靜的(of)頭腦。而這(this)種危機意識，也是(yes)引導企業不(No)斷突破走向卓越的(of)重要(want)動力。

想過沒，你的(of)企業離破産有多遠

　　所以(by)接下來(Come)我(I)想跟大(big)家主要(want)探讨這(this)樣兩個(indivual)問題：

　　1.企業家應該如何培養危機意識？

　　2.如何培養員工的(of)危機意識？基層員工需要(want)什麽？

　　01

　　万皋業的(of)危機意識

　　你會發現，很多万皋業的(of)掌舵人(people)，都是(yes)時(hour)常把危機挂在(exist)嘴邊的(of)。

　　“微軟離破産永遠隻有180天”，這(this)是(yes)比爾？蓋茨的(of)危機感。

　　“這(this)裏沒有僥幸，沒有永遠的(of)第一(one)，甚至什麽都沒做錯，隻是(yes)用(use)戶沒興趣了(Got it)，都會很快被淘汰，這(this)是(yes)互聯網行業的(of)殘酷。”這(this)是(yes)馬化騰的(of)危機感。

　　而在(exist)中國(country)的(of)企業家群體中，任正非絕對是(yes)最有危機感的(of)之一(one)。

　　我(I)曾讀過一(one)篇文章，裏面提到(arrive)這(this)麽一(one)件事：

　　任正非的(of)顧問田濤寫了(Got it)一(one)本書，原來(Come)叫《？？卓越與孤獨》，？？意思是(yes)華爲(for)是(yes)非常了(Got it)不(No)起的(of)一(one)家企業，？？但是(yes)？？它？？站在(exist)高處，非常孤獨。任正非了(Got it)解後說：“華爲(for)稱不(No)上(superior)卓越，？？我(I)們(them)天天想的(of)就是(yes)如何避免死亡。”所以(by)這(this)本書的(of)名字後來(Come)就變成了(Got it)：《？？下一(one)個(indivual)倒下的(of)會不(No)會是(yes)華爲(for)》。

　　這(this)種避免死亡、活下來(Come)的(of)渴望，我(I)想跟任正非個(indivual)人(people)的(of)成長經曆非常有關系。

　　任正非的(of)家裏有7個(indivual)兄弟姐妹，他(he)是(yes)老大(big)，自幼生(born)活貧困。

　　我(I)們(them)家當時(hour)是(yes)每餐實行嚴格分飯制，控制所有人(people)欲望的(of)配給制，保證人(people)人(people)都能活下來(Come)。不(No)是(yes)這(this)樣，總會有一(one)個(indivual)、兩個(indivual)弟妹活不(No)到(arrive)今天。我(I)真正能理解活下去這(this)句話的(of)含義。

　　如今華爲(for)企業文化核心中的(of)“長期艱苦奮鬥，堅持自我(I)批判”，可以(by)說也是(yes)任正非個(indivual)人(people)經曆的(of)提煉和(and)延伸。

　　也正是(yes)這(this)種憂患意識，使得華爲(for)在(exist)面對美國(country)的(of)制裁時(hour)，能夠應對從容，因爲(for)他(he)們(them)早已經有備份的(of)供應商。

　　02

　　如何培養危機意識

　　處于(At)創業期的(of)企業，不(No)太需要(want)擔心缺少危機感這(this)樣的(of)問題，因爲(for)他(he)們(them)的(of)目标非常明确——活下來(Come)。

　　到(arrive)了(Got it)企業快速發展階段，很多問題都會被光鮮的(of)業績掩蓋。而業務上(superior)的(of)不(No)斷勝利，也往往容易讓領導者做出(out)大(big)膽而錯誤的(of)決策，比如盲目的(of)多元化。

　　所以(by)，對于(At)走過了(Got it)青春期，業務模式清晰、現金流穩定的(of)企業來(Come)說，決策層的(of)危機意識是(yes)非常必要(want)的(of)。就像在(exist)果農的(of)眼中，綠色代表着成長，而成熟預示着腐敗。

　　當然，有危機意識，不(No)是(yes)說你要(want)有不(No)安的(of)情緒，而是(yes)要(want)有透過“危”看到(arrive)“機”的(of)能力。基于(At)危機意識，讓自己站得再高一(one)點，看得再遠一(one)點。

　　那麽如何培養危機意識？馬雲的(of)方法是(yes)研究失敗。

　　他(he)曾經說過：

　　我(I)花時(hour)間最多的(of)事情，是(yes)研究一(one)個(indivual)公司是(yes)怎麽失敗的(of)，我(I)給阿裏巴巴所有高管推薦的(of)書，都是(yes)講别人(people)怎麽失敗的(of)，因爲(for)失敗的(of)原因都差不(No)多，都是(yes)那4、5個(indivual)很愚蠢的(of)決定，但是(yes)很多人(people)都會覺得，這(this)麽愚蠢的(of)錯誤，隻有别人(people)會犯，我(I)怎麽會犯。但即使提醒着你，你還是(yes)會犯。

　　馬雲覺得，好好研究别人(people)是(yes)怎麽失敗的(of)，比讀MBA管用(use)。

　　另外，關注行業的(of)發展，關注競争對手的(of)動态，将目标具化爲(for)超越某個(indivual)對手，也能夠帶來(Come)一(one)定的(of)危機感。

　　03

　　給基層安全感

　　最高決策者和(and)高管需要(want)具備危機意識，那麽基層員工呢？

　　華爲(for)的(of)做法是(yes)，他(he)們(them)會在(exist)内部廣泛？？展開對危機的(of)讨論，比如讨論華爲(for)有什麽危機，你所在(exist)的(of)部門有什麽危機。通過這(this)種方式，把危機意識傳遞給每一(one)個(indivual)員工。

　　但是(yes)我(I)認爲(for)，在(exist)傳遞危機感的(of)同時(hour)，也應該要(want)給基層員工安全感。

　　安全感，來(Come)源于(At)被信任和(and)被尊重。

　　基層員工沒有能力對企業的(of)成長負責，但是(yes)對于(At)企業的(of)情況，不(No)管是(yes)好的(of)還是(yes)壞的(of)，都應該讓員工及時(hour)地(land)了(Got it)解情況。就像去年疫情初期，很多企業都選擇公開信息。

　　坦誠、開放的(of)企業文化有助于(At)培養相互之間的(of)信任，爲(for)員工帶來(Come)安全感。

　　另外，管理者在(exist)與下屬交流、交代工作(do)的(of)時(hour)候，也要(want)注意方式方法，讓他(he)們(them)感受到(arrive)被尊重，批評也要(want)就事論事，避免單純的(of)情緒發洩。

　　04

　　打破舒适感

　　在(exist)給予員工安全感的(of)同時(hour)，我(I)們(them)也要(want)打破舒适感，避免溫水煮青蛙效應。

　　如何打破舒适感？

　　1.建立内部PK制度

　　我(I)們(them)都知道騰訊的(of)賽馬制非常出(out)名。阿裏也有很多的(of)内部PK，小組跟小組PK，城市與城市PK，省與省PK。

　　當我(I)離開阿裏之後，站在(exist)一(one)個(indivual)創業者的(of)角度來(Come)看，發現這(this)種内部競争機制，本質是(yes)用(use)内部的(of)PK來(Come)模拟外部的(of)競争，去激發團隊的(of)活力和(and)創造力，以(by)便去更好地(land)抵禦和(and)參與外部的(of)競争。

　　2.設定超越的(of)目标

　　百事可樂曾經通過人(people)爲(for)的(of)制造危機感，告訴員工年增長要(want)達到(arrive)15%，否則企業就會失敗，并據此重新設計工作(do)方法，設定工作(do)任務，來(Come)激發員工的(of)奮鬥動力。

　　我(I)們(them)在(exist)設定目标的(of)時(hour)候，不(No)僅要(want)考慮企業現有的(of)資源和(and)團隊的(of)能力，更重要(want)的(of)是(yes)要(want)判斷行業未來(Come)的(of)發展以(by)及可能面對的(of)競争，思考需要(want)達到(arrive)什麽目标，才能至少維持原地(land)，更好一(one)點。

　　“唯有惶者，方能生(born)存！”最後我(I)想将這(this)句話送給所有的(of)創業者們(them)，包括我(I)自己。