公司部門之間的(of)壁壘如何打破

公司部門之間的(of)壁壘如何打破是(yes)很多公司在(exist)發展過程當中可能會必然面臨的(of)問題，這(this)個(indivual)過程當中的(of)問題要(want)重視并把它解決，幾個(indivual)角度跟大(big)家一(one)個(indivual)分享。

這(this)個(indivual)問題是(yes)被提到(arrive)次數最多的(of)，在(exist)我(I)們(them)過去的(of)現場課程，在(exist)王牌軍現場的(of)研讨當中，這(this)個(indivual)問題的(of)提出(out)頻率最高，很多公司在(exist)發展的(of)過程當中，尤其是(yes)到(arrive)一(one)定規模的(of)時(hour)候，這(this)個(indivual)問題就比較突出(out)。部門的(of)壁壘逐漸建立的(of)過程當中本身就會造成三個(indivual)嚴重的(of)問題，如果不(No)解決掉這(this)三個(indivual)問題可能會影響到(arrive)企業的(of)發展、生(born)存甚至存亡。

一(one)、部門壁壘直接造成的(of)三大(big)問題

第一(one)，部門壁壘高築就會造成部門與部門之間不(No)能有效的(of)共享到(arrive)信息、資源和(and)技術，導緻公司内部的(of)資源和(and)技術不(No)能被最大(big)化利用(use)，被一(one)少部分部門壟斷。這(this)本身就是(yes)對企業的(of)一(one)種資源浪費。這(this)是(yes)我(I)們(them)看到(arrive)的(of)顯而易見的(of)最直接的(of)一(one)個(indivual)問題。那麽在(exist)企業的(of)内部來(Come)看是(yes)資源有沒有被最大(big)化利用(use)，有沒有被共享。

第二，給企業帶來(Come)發展和(and)生(born)存的(of)問題。從企業的(of)外部來(Come)看，由于(At)企業内部的(of)部門壁壘會造成對外部市場，甚至對客戶的(of)反應、客戶的(of)需求的(of)滿足，變得更加遲鈍，原因是(yes)内部的(of)無序或者壁壘對于(At)外部的(of)及時(hour)反應速度降低，就是(yes)因爲(for)壁壘的(of)原因。壁壘下降了(Got it)企業的(of)效率，如果效率的(of)降低是(yes)企業的(of)成本的(of)話，那麽效益的(of)損失直接給企業帶來(Come)的(of)就是(yes)發展和(and)生(born)存的(of)問題，企業對外要(want)效益，對内強調效率，所以(by)效率的(of)下降就是(yes)效益的(of)損失。

第三，出(out)現管理黑洞。部門壁壘可能會造成更可怕的(of)一(one)個(indivual)現象：由于(At)部門高築壁壘，導緻部門與部門在(exist)交叉地(land)帶會出(out)現管理黑洞，即俗稱的(of)三不(No)管的(of)地(land)帶。一(one)旦出(out)現三不(No)管，不(No)能很好協同的(of)去彌補，這(this)些黑洞就可能會造成對企業的(of)災難和(and)損失。

二、部門壁壘高築的(of)原因

從部門的(of)構建過程來(Come)看，這(this)是(yes)企業組織在(exist)發展過程當中從小到(arrive)大(big)形成了(Got it)内部的(of)分工，從而有了(Got it)崗位、部門這(this)樣一(one)個(indivual)基于(At)分工職能的(of)劃分。

第一(one)，企業發展分工形成。企業發展過程當中爲(for)了(Got it)責權分明，爲(for)了(Got it)考核指标的(of)清晰，爲(for)了(Got it)管理的(of)有效性，爲(for)了(Got it)自上(superior)而下地(land)傳達更加的(of)順暢，我(I)們(them)需要(want)對企業的(of)組織進行有效的(of)組織架構的(of)建設。組織架構的(of)建設也本身就形成了(Got it)職責和(and)崗位以(by)及部門。所以(by)他(he)是(yes)發展當中的(of)一(one)個(indivual)問題，我(I)們(them)認爲(for)部門壁壘出(out)現可能是(yes)一(one)個(indivual)必然過程。但是(yes)壁壘一(one)旦出(out)現需要(want)把他(he)去打破，如果是(yes)基于(At)職責，因爲(for)有責所有界，這(this)是(yes)必然的(of)話，還有兩個(indivual)很重要(want)的(of)人(people)爲(for)因素是(yes)讓整個(indivual)部門的(of)壁壘，不(No)是(yes)在(exist)責和(and)界這(this)個(indivual)層面存在(exist)，還有人(people)爲(for)存在(exist)。

第二，山頭主義和(and)團夥主義。或者是(yes)團夥的(of)這(this)種思想是(yes)造成部門壁壘的(of)另外一(one)個(indivual)人(people)爲(for)因素。一(one)個(indivual)部門就是(yes)一(one)個(indivual)山頭，互不(No)侵犯，各自占山爲(for)王，然後内部搶奪資源。

第三，門的(of)帶頭人(people)或者負責人(people)本身的(of)格局不(No)高帶來(Come)的(of)這(this)種部門壁壘。作(do)爲(for)部門負責人(people)爲(for)自己部門的(of)績效利益最大(big)化努力，這(this)是(yes)可以(by)理解的(of)。但是(yes)要(want)什麽樣的(of)格局呢，大(big)河不(No)滿小河幹。作(do)爲(for)一(one)個(indivual)部門的(of)負責人(people)，不(No)僅僅要(want)看到(arrive)自己部門的(of)效益與績效，還有看到(arrive)整個(indivual)公司，所以(by)要(want)不(No)時(hour)的(of)放眼于(At)部門之外，甚至公司更高層面去思考問題，這(this)種格局思維的(of)形成背後，往往是(yes)帶頭人(people)格局不(No)高，不(No)夠自信，能力不(No)夠強，好不(No)容易在(exist)下山頭，怕被别人(people)占領，所以(by)他(he)的(of)這(this)種防守思想和(and)防守意識變成了(Got it)格局。

三、如何去打破和(and)解決部門壁壘的(of)問題

第一(one)，管理要(want)求或者需要(want)構建的(of)部門。我(I)們(them)要(want)求的(of)部門有考核，對部門有具體的(of)職責和(and)目标，那麽就需要(want)從制度上(superior)和(and)機制上(superior)想方設法打破這(this)種部門的(of)壁壘。看上(superior)去矛盾其實沒有矛盾。部門之間有競争。但怎麽樣把競争變成合作(do)呢？即保證在(exist)本身部門職責完成的(of)前提下，能夠跟其他(he)部門進行配合創造更大(big)嫁接，所謂一(one)加一(one)大(big)于(At)二，這(this)種思維方式。我(I)們(them)是(yes)可以(by)去解決壁壘的(of)問題。所以(by)打破部門之間的(of)圍牆與疆域，要(want)在(exist)制度上(superior)鼓勵進行跨部門合作(do)，通過一(one)定的(of)激勵機制，把他(he)們(them)鏈接起來(Come)，鼓勵部門之間打配合戰，攜手創造佳績。例如我(I)公司在(exist)實踐過程當中，全國(country)有六家分公司，總部要(want)逐漸建立万皋項目部、万皋共創商學院、王牌軍工程，尤其我(I)們(them)在(exist)探索渠道開發與運營過程當中，部門就需要(want)跟分公司部門之間形成配合。在(exist)制度給一(one)個(indivual)保障，讓大(big)家都積極參與。參與一(one)個(indivual)共同項目，部門與部門之間的(of)目标應該是(yes)一(one)緻的(of)，不(No)應該是(yes)這(this)個(indivual)鴨子沒有打下來(Come)，大(big)家已經開始關于(At)如何分鴨子這(this)件事情打成一(one)鍋粥，隻有制度上(superior)不(No)斷探索将公司利益最大(big)化，然後各自部門之間應該聯手共同創造佳績。這(this)是(yes)我(I)們(them)在(exist)制度上(superior)要(want)要(want)注意，既是(yes)保障也是(yes)避免，不(No)要(want)在(exist)制度和(and)機制上(superior)造成部門的(of)壁壘。

第二，企業的(of)文化。我(I)們(them)需要(want)從企業文化的(of)角度上(superior)積極的(of)倡導一(one)種分享的(of)理念，這(this)種分享的(of)理念，在(exist)企業的(of)文化解釋當中要(want)不(No)斷去談。比如讓大(big)家積極的(of)去分享自己的(of)經驗、信息、技術、資源。在(exist)企業内部要(want)倡導濃郁的(of)分享文化。比如在(exist)我(I)公司每天都會有早會，早會中有一(one)個(indivual)環節叫業務分享或者業績分享。同時(hour)我(I)公司每個(indivual)月都會有行政管理會議，就是(yes)做跨部門的(of)經驗分享和(and)心得分享。這(this)種分享文化是(yes)從氛圍文化當中去将部門壁壘逐漸融化。

第三，部門壁壘建立的(of)主要(want)領導者，即部門的(of)負責人(people)，也就是(yes)管理者，将管理者的(of)格局拉得更高一(one)些。管理的(of)格局如何去提升？我(I)們(them)認爲(for)可以(by)通過多一(one)些非正式的(of)溝通、交流，部門之間要(want)多一(one)些私下裏的(of)交流活動，這(this)樣會有利于(At)加深彼此了(Got it)解增進情感。另外也可以(by)除了(Got it)非正式的(of)溝通，建立一(one)個(indivual)非正式的(of)活動或者組織，建立非正式的(of)活動，加深部門之間的(of)了(Got it)解，比如要(want)進行一(one)些員工的(of)同期會（同一(one)期加入公司），或者建立一(one)個(indivual)興趣小組：書法興趣小組班、羽毛球小組班，或者通過橫向、縱向的(of)将部門之間的(of)這(this)種關系構建起來(Come)，其中很重要(want)的(of)一(one)點就是(yes)管理者與管理者之間的(of)壁壘、上(superior)下級之間的(of)壁壘都打通。興趣小組或者團建活動當中沒有了(Got it)上(superior)下級，這(this)樣大(big)家就能更加平等，更有氛圍的(of)做好交流，格局打破還有一(one)個(indivual)方法就是(yes)成立項目管理的(of)方式。項目管理本身就是(yes)對傳統的(of)公司法定的(of)一(one)種組織架構的(of)不(No)斷的(of)打破。