如何縮短新人(people)培養周期，盡快成爲(for)熟手，快速複制人(people)才？

判斷一(one)個(indivual)企業管理水平好不(No)好，是(yes)否擁有核心競争力，主要(want)看什麽？看這(this)個(indivual)企業人(people)才培養體系是(yes)否健全、完善，很多企業都可以(by)取得相同的(of)技術、機器、原料，但真正使一(one)家公司脫穎而出(out)的(of)，則是(yes)人(people)才的(of)知識與能力。

韓國(country)三星的(of)李秉戶曾經說過：“我(I)自從三星創業以(by)來(Come)，一(one)直以(by)五分之四的(of)時(hour)間來(Come)吸收、訓練人(people)才，我(I)一(one)直堅信，企業的(of)成敗就在(exist)于(At)員工的(of)素質”。

多數企業的(of)人(people)才培養周期太長，培訓成本過高，員工進入企業屬于(At)“野蠻”式成長，員工在(exist)企業中“自生(born)自滅”。而随着人(people)員流動愈來(Come)愈烈，企業培訓機制的(of)不(No)完善，無法确保新員工快速上(superior)崗，新員工技能不(No)熟練，超時(hour)加班，導緻員工身心健康問題，并加速員工的(of)流失。沒有經過良好訓練的(of)員工是(yes)公司最大(big)的(of)成本，那如何縮短新人(people)的(of)培養周期，使新人(people)盡快成爲(for)熟手，快速複制人(people)才呢？

一(one)、選對人(people)

一(one)個(indivual)員工從不(No)會到(arrive)會，從不(No)願意到(arrive)願意，往往是(yes)公司成本最高的(of)時(hour)候。所以(by)選對人(people)就很重要(want)了(Got it)。選人(people)的(of)成本要(want)遠遠小于(At)育人(people)的(of)成本和(and)用(use)人(people)的(of)成本。如果在(exist)選人(people)方面，準确率高一(one)點的(of)話，會節省後面的(of)育人(people)成本以(by)及用(use)人(people)成本。那怎麽選對人(people)呢？我(I)有幾個(indivual)建議。

1、适合的(of)人(people)

選人(people)不(No)是(yes)挑選優秀的(of)，而是(yes)适合公司的(of)人(people)才。

2、認同感

人(people)才要(want)爲(for)我(I)所用(use)的(of)關鍵點是(yes)什麽—認同。認同這(this)個(indivual)行業，認同這(this)家公司的(of)文化、價值觀、理念，認同老闆的(of)風格。隻有認同才能産生(born)驅動力。

3、勝任能力模型

銷售人(people)員有銷售人(people)員的(of)勝任能力模型，财務人(people)員有财務人(people)員的(of)勝任力模型，生(born)産人(people)員有生(born)産人(people)員的(of)勝任能力模型。我(I)們(them)要(want)把這(this)個(indivual)勝任能力模型提煉出(out)來(Come)，倒推過來(Come)去招聘勝任崗位能力的(of)人(people)才。

4、不(No)要(want)輕易下放招聘權

有很多中小企業的(of)老闆自身就不(No)太重視對人(people)才的(of)招聘。人(people)是(yes)七分選三分育，所以(by)還是(yes)需要(want)企業的(of)一(one)把手參與進來(Come)的(of)。初試可以(by)讓中高層管理骨幹去面試，但是(yes)終試必須老闆做決定。尤其公司規模小的(of)時(hour)候，每一(one)個(indivual)員工進入公司，我(I)認爲(for)都應該老闆做最終的(of)面試。因爲(for)隻有老闆知道企業要(want)的(of)人(people)是(yes)什麽樣的(of)人(people)。

這(this)裏分享一(one)個(indivual)模型—star面試法華爲(for)一(one)開始的(of)面試成功率大(big)概是(yes)在(exist)30%左右，也就是(yes)說70%的(of)人(people)都是(yes)不(No)适合的(of)。用(use)了(Got it)star面試法之後，它的(of)面試成功率達到(arrive)了(Got it)70%。"STAR"是(yes)SITUATION(背景)、TASK(任務)、ACTION(行動)和(and)RESULT(結果)四個(indivual)英文單詞的(of)首字母組合。

1、SITUATION(背景)

在(exist)新人(people)面試的(of)時(hour)候，通過不(No)斷提問與工作(do)有關的(of)背景問題，可以(by)全面了(Got it)解該應聘者取得優秀業績的(of)前提，從而獲知所取得的(of)業績有多少是(yes)與應聘者個(indivual)人(people)有關，多少是(yes)和(and)市場的(of)狀況、行業的(of)特點有關。

2、TASK(任務)

其次，要(want)詳細了(Got it)解應聘者在(exist)特定背景之下，都有哪些工作(do)任務，每項任務的(of)具體内容是(yes)什麽樣的(of)。通過這(this)些可以(by)了(Got it)解應聘者的(of)工作(do)經曆和(and)經驗，他(he)所做的(of)這(this)些任務和(and)我(I)們(them)工作(do)的(of)匹配性，以(by)确定他(he)所從事的(of)工作(do)與獲得的(of)經驗是(yes)否适合我(I)們(them)所空缺的(of)職位。

3、ACTION(行動)

再次，繼續了(Got it)解該應聘者爲(for)了(Got it)完成這(this)些任務所采取的(of)行動，即了(Got it)解他(he)是(yes)如何完成工作(do)的(of)，都采取了(Got it)哪些行動，所采取的(of)行動是(yes)如何幫助他(he)完成工作(do)的(of)。通過這(this)些，可以(by)進一(one)步了(Got it)解他(he)的(of)執行力、工作(do)方式、思維方式和(and)行爲(for)方式。

4、RESULT(結果)

最後，每項任務在(exist)采取了(Got it)行動之後的(of)結果是(yes)什麽，是(yes)好還是(yes)不(No)好，好是(yes)因爲(for)什麽，不(No)好又是(yes)因爲(for)什麽。通過這(this)個(indivual)結果學到(arrive)了(Got it)什麽，總結了(Got it)哪些經驗方法，下次如何去改進？

通過這(this)四個(indivual)部分，我(I)們(them)基本對應聘者了(Got it)解的(of)比較詳細了(Got it)。運用(use)star面試法會更容易選出(out)對的(of)人(people)，适合我(I)們(them)的(of)人(people)。

二、能力提升

對員工的(of)培訓，更應該關注哪些部分？才能讓員工快速上(superior)手。高層、中層、基層員工的(of)勝任能力模型是(yes)不(No)一(one)樣的(of)。高層的(of)勝任能力模型是(yes)他(he)的(of)領導力、戰略能力；對中層的(of)要(want)求就是(yes)管理力，人(people)際溝通力和(and)執行力。基層的(of)要(want)求就是(yes)操作(do)能力、崗位能力和(and)基礎的(of)動手能力、執行力。今天我(I)們(them)就談基層員工，我(I)們(them)必須要(want)通過兩個(indivual)維度來(Come)做一(one)個(indivual)分解。

1、意識形态

我(I)們(them)對員工的(of)培訓要(want)關注：公司文化、核心價值觀、規章制度、工作(do)标準等等，這(this)些都要(want)有一(one)個(indivual)系統的(of)培訓和(and)訓練。讓員工有好的(of)态度和(and)意願加入到(arrive)新的(of)工作(do)當中。

2、技能方法

要(want)基于(At)知識方面對員工進行培訓，了(Got it)解公司産品。那如果這(this)個(indivual)員工是(yes)銷售人(people)員的(of)話，我(I)們(them)還要(want)有銷售知識的(of)培訓、行業知識的(of)培訓以(by)及邊界知識的(of)培訓。通過這(this)些知識培訓，我(I)們(them)就可以(by)快速幫助員工提升，真正實現他(he)的(of)業務路徑。最後，還要(want)通過不(No)斷的(of)訓練，來(Come)提高員工在(exist)實際工作(do)中的(of)技能。訓練的(of)方法有三種，第一(one)種叫演練，第二種叫複盤，第三種叫通關。我(I)在(exist)線下的(of)課程當中會有詳細的(of)闡釋。

三、降低能力要(want)求

既然這(this)個(indivual)人(people)進來(Come)了(Got it)，我(I)們(them)怎麽通過降低對他(he)能力的(of)要(want)求，還能完成同樣的(of)事情。管理需要(want)依賴人(people)，但是(yes)同時(hour)要(want)降低對人(people)的(of)依賴。用(use)個(indivual)例子來(Come)說明：

麥當勞雇傭三流的(of)人(people)，用(use)了(Got it)二流的(of)機制和(and)制度，用(use)一(one)流的(of)标準和(and)體系做出(out)标準化的(of)東西，在(exist)全世界開了(Got it)4萬多家店。爲(for)什麽麥當勞開店速度這(this)麽快，而且更容易複制呢？炸薯條2分45秒，漢堡厚度七公分，可樂溫度零上(superior)四度；打掃廁所的(of)時(hour)間15分鍾，檢查人(people)、監督人(people)等的(of)崗位職責都有明确标注。通過這(this)些标準化的(of)要(want)求和(and)流程，就降低了(Got it)對人(people)的(of)要(want)求，嚴格按照工序來(Come)，就不(No)會出(out)大(big)的(of)差錯。

所以(by)通過工具模型、流程和(and)标準，就可以(by)做一(one)個(indivual)簡單的(of)控制了(Got it)，可以(by)達到(arrive)想要(want)的(of)結果。善用(use)工具是(yes)提高管理效率很好的(of)一(one)個(indivual)方法。規範流程和(and)标準，以(by)降低對人(people)的(of)要(want)求和(and)依賴。這(this)樣也會加快新人(people)的(of)适崗能力，快速成爲(for)熟手，因爲(for)對人(people)的(of)要(want)求和(and)依賴沒那麽高了(Got it)。

滴滴在(exist)剛起步的(of)時(hour)候，先在(exist)北京西客站說服了(Got it)12輛出(out)租車司機，作(do)爲(for)他(he)們(them)平台上(superior)第一(one)部分司機。滴滴的(of)業務員在(exist)促成滴滴司機的(of)時(hour)候，方法也很簡單：第一(one)，不(No)會對滴滴司機造成損失。第二，滴滴司機裝一(one)個(indivual)軟件的(of)話，每個(indivual)月能增加幾百到(arrive)1000多塊錢。第三，我(I)這(this)邊有台電腦，通過USB接口連接你的(of)手機，軟件就可以(by)上(superior)傳到(arrive)你的(of)手機上(superior)。用(use)這(this)樣的(of)銷售流程和(and)銷售工具，簡化了(Got it)整個(indivual)滴滴的(of)銷售動作(do)。

所以(by)不(No)可否認的(of)是(yes)，一(one)家企業，如果你真的(of)要(want)去規範，要(want)去強大(big)，讓你的(of)員工要(want)更快的(of)成爲(for)熟手，你必須要(want)借助工具模型、流程标準的(of)力量，降低對人(people)的(of)依賴，起碼是(yes)降低對初級人(people)員的(of)依賴。

四、分工

通過分工來(Come)把一(one)件很難的(of)事情，做出(out)拆解、切割，讓不(No)能勝任的(of)人(people)也能勝任。如果公司要(want)做大(big)，或者讓員工快速的(of)上(superior)手，變成可複制性，一(one)定要(want)借助分工的(of)力量。在(exist)企業的(of)内部分工中，簡單的(of)方式就是(yes)橫向的(of)部門配置。生(born)産部門，研發部門，财務部門，營銷部門，運營部門等，專業的(of)人(people)做專業的(of)事，形成一(one)種平行的(of)配合。當然也形成了(Got it)一(one)種縱向關系。比如總經理管理事業部總監，事業部總監又管理一(one)線的(of)部門經理，部門經理又管一(one)線的(of)主管，主管又管一(one)線的(of)員工，這(this)叫縱向管理。縱向是(yes)命令鏈，橫向是(yes)水平分工，企業通過橫向和(and)縱向的(of)分工管理，提高了(Got it)效率，也降低了(Got it)成本。

第一(one)，降低了(Got it)内部的(of)轉換成本。第二，可以(by)形成規模效應，對每個(indivual)人(people)的(of)培訓和(and)複制變得更加簡單了(Got it)。第三，可以(by)提升内部效率。第四，降低了(Got it)對人(people)員的(of)要(want)求。有了(Got it)分工的(of)成熟度，更容易上(superior)手了(Got it)。

這(this)就是(yes)工作(do)的(of)流程的(of)切割或者拆解。但分工是(yes)伴随着企業的(of)規模來(Come)的(of)，企業規模很小的(of)時(hour)候，不(No)需要(want)做太詳細的(of)分工，企業的(of)規模越大(big)，分工應該變得越精細。

五、老帶新

也就是(yes)老員工帶新員工的(of)形式，也是(yes)快速的(of)提升新員工成長的(of)一(one)種方式。對于(At)輔導技術，我(I)有幾點建議：

1、闡明意義，做這(this)件工作(do)的(of)價值和(and)意義是(yes)什麽？要(want)講清清楚。

2、我(I)說，你聽；你說，我(I)聽。我(I)做，你看；你做，我(I)看。

我(I)說，你聽：師父把整個(indivual)工作(do)的(of)流程、關鍵點講一(one)遍，講完以(by)後确認新人(people)是(yes)否理解清楚。你說，我(I)聽：徒弟表述整項工作(do)，師父在(exist)旁邊做記錄，看徒弟的(of)表達是(yes)不(No)是(yes)有疏漏、哪些地(land)方需要(want)改進。我(I)做，你看：師父做基本的(of)操作(do)，徒弟把整個(indivual)過程做一(one)個(indivual)詳細的(of)記錄，用(use)心去了(Got it)解。你做，我(I)看：在(exist)徒弟做的(of)過程中，師父觀察指導。當新人(people)重複很多次動作(do)之後，這(this)個(indivual)人(people)基本上(superior)就會變成熟手了(Got it)。

在(exist)人(people)才高速流動、“快魚吃慢魚”、95後員工愈來(Come)愈多的(of)今天、您還堅持“十年樹木，百年樹人(people)”的(of)人(people)才培養觀點嗎？老闆們(them)，縮短培訓周期，快速複制人(people)才，才能赢得市場競争！