績效管理的(of)靈魂，管理者如何解決績效溝通問題？

　　績效管理的(of)靈魂，管理者如何解決績效溝通問題？

　　績效溝通是(yes)績效管理過程中耗時(hour)最長、最重要(want)、最能促進業務開展、最能産生(born)效果的(of)部分。

　　但是(yes)，很多企業的(of)績效溝通不(No)暢，整個(indivual)績效管理系統出(out)現了(Got it)問題。

　　可以(by)說，成果溝通才是(yes)成果管理的(of)靈魂！

　　在(exist)溝通中，管理者和(and)員工要(want)進行充分的(of)讨論，才能就工作(do)中的(of)主要(want)問題達成一(one)緻。實例：員工的(of)基本工作(do)職能是(yes)什麽？員工的(of)工作(do)對實現組織目标有何幫助？一(one)起回顧一(one)下如何“工作(do)完成得很好”？員工和(and)管理者應該如何共同努力，保持、改善和(and)利用(use)當前的(of)績效評價結果？如何衡量工作(do)績效，識别和(and)消除影響績效的(of)障礙。

　　01影響績效溝通的(of)三大(big)因素

　　績效管理的(of)靈魂，管理者如何解決績效溝通問題？

　　1.第一(one)個(indivual)影響因素是(yes)“能量”，由團隊成員之間互動的(of)數量和(and)質量決定。溝通的(of)最佳形式是(yes)面對面，其次是(yes)電話或視頻，但要(want)注意一(one)個(indivual)問題：參與電話或視頻會議的(of)人(people)越多，效果越差。通信效果最低的(of)是(yes)電子郵件和(and)文本文件。

　　2.第二個(indivual)影響因素是(yes)“參與度”，反映團隊成員之間的(of)能量分配。如果隊員們(them)能夠平等地(land)用(use)同樣的(of)力量相互溝通，參與度将會提高很多。如果團隊中隻有一(one)部分人(people)能量高，參與度強，沒有其他(he)成員多參與，這(this)個(indivual)團隊也不(No)可能取得很高的(of)成就。

　　3.第三個(indivual)關鍵因素是(yes)“探索”，包括團隊和(and)外部之間的(of)溝通。探索本質上(superior)是(yes)關于(At)團隊和(and)外部團隊之間的(of)互動。業績高的(of)球隊與外界有更多的(of)關系。創新需要(want)新的(of)視角和(and)觀點，因此對具有創新使命的(of)團隊至關重要(want)。

　　資料顯示，外部探索和(and)内部參與度不(No)能輕易共存。這(this)是(yes)因爲(for)團隊成員的(of)能量需要(want)用(use)于(At)兩種不(No)同的(of)用(use)途。能源是(yes)有限的(of)資源。用(use)于(At)自己團隊的(of)能量越多(投入越多)，團隊外可用(use)的(of)能量(勘探)就越少。

　　但是(yes)兩者都需要(want)。成功的(of)團隊，特别是(yes)創新的(of)團隊，在(exist)尋求外部資源的(of)發現和(and)整合方面交替進行。研究表明，團隊的(of)能量和(and)參與度都很高的(of)時(hour)候，工作(do)最有效，如果能量和(and)參與度中的(of)一(one)個(indivual)下降，成果也會下降。爲(for)了(Got it)取得最佳成果，球隊領導人(people)在(exist)加強能量和(and)參與度的(of)同時(hour)，必須在(exist)兩者之間取得良好的(of)平衡。

　　02管理層如何做好績效溝通？

　　(1)要(want)事先計劃要(want)溝通的(of)内容。

　　一(one)般來(Come)說，績效溝通的(of)内容包括六個(indivual)方面。

　　階段工作(do)目标，完成工作(do)；

　　完成工作(do)過程的(of)優秀成果。

　　請指出(out)需要(want)改進的(of)地(land)方。

　　請說明公司領導或其他(he)人(people)對下屬工作(do)的(of)看法和(and)意見。

　　協助下屬制定改善計劃。

　　制定和(and)确認下一(one)階段的(of)績效工作(do)目标、計劃。

　　(2)在(exist)不(No)同的(of)績效管理階段把握溝通的(of)目的(of)和(and)重點。

　　績效計劃階段：溝通的(of)目的(of)和(and)焦點是(yes)經理與員工讨論績效目标和(and)業務标準後達成協議。

　　績效咨詢階段：溝通的(of)目的(of)主要(want)有兩個(indivual)。一(one)種是(yes)員工報告工作(do)進展情況，或就工作(do)中遇到(arrive)的(of)障礙向主管尋求幫助和(and)解決辦法。另一(one)種是(yes)管理人(people)員及時(hour)糾正勞動者工作(do)和(and)目标計劃之間的(of)偏差。

　　業績評價和(and)反饋階段：員工和(and)高管的(of)溝通主要(want)是(yes)爲(for)了(Got it)在(exist)評價期間對員工的(of)工作(do)進行合理全面的(of)評價。此外，管理層必須就員工問題的(of)原因與員工溝通，共同決定下一(one)步改善的(of)重點。

　　在(exist)評價後改善業績和(and)在(exist)職咨詢階段，溝通的(of)目的(of)主要(want)是(yes)跟蹤糾正措施的(of)執行情況并提供相關支持。

　　(3)無論是(yes)分配任務，還是(yes)指導員工，都要(want)因材施教，有針對性地(land)教導，要(want)特别注意不(No)同員工或同一(one)員工的(of)能力。

　　例如，對于(At)工作(do)任務不(No)确切但動機強的(of)員工，管理者可以(by)使用(use)指令性管理方法逐步指向。對于(At)有一(one)些想法，但認爲(for)難以(by)獨立完成的(of)員工，管理層要(want)采取教練方式，不(No)僅要(want)從精神上(superior)鼓勵他(he)，還要(want)從各方面給予更多的(of)指導。

　　管理層要(want)想做好績效溝通，就要(want)掌握績效溝通的(of)幾個(indivual)關鍵點，分析員工在(exist)完成任務中屬于(At)什麽階段，溝通就可以(by)成爲(for)“法律”。

　　最後，關于(At)如何解決績效溝通問題，許多HR擔心管理者如何重視績效溝通，積極參與績效溝通。但是(yes)我(I)認爲(for)HR應該先從自己開始。

　　在(exist)日常工作(do)中進行以(by)績效溝通爲(for)目标的(of)培訓，多宣傳績效面談，邀請公司高層管理人(people)員分享績效溝通經驗，在(exist)公司内部營造績效溝通文化和(and)氛圍。每年努力讓所有管理者至少參加一(one)次績效溝通培訓。隻有讓經理積極參與業績溝通，才能緩解HR的(of)業績管理痛苦，并正确實施業績管理。