如何成爲(for)稱職的(of)HR中層管理者

　　一(one)個(indivual)企業要(want)不(No)斷發展，就必須有一(one)個(indivual)明确的(of)戰略，戰略決定以(by)後，幹部才能決定。在(exist)企業中，幹部隊伍的(of)建設和(and)管理，已成爲(for)企業經營管理的(of)一(one)個(indivual)重要(want)基礎性工作(do)。特别是(yes)基層中青年幹部的(of)建設和(and)培養，更是(yes)像華爲(for)、阿裏巴巴這(this)樣的(of)万皋業都極爲(for)重視，并集中力量進行，這(this)些万皋業，基層中青年幹部近百分百是(yes)公司自己培養的(of)，可見中層幹部的(of)重要(want)性。

　　因此，毛主席語錄說：“政治路線确定以(by)後，幹部就是(yes)決定因素。”對于(At)一(one)家公司來(Come)說，起關鍵性作(do)用(use)的(of)幹部隊伍通常占到(arrive)公司隊伍的(of)20%，正是(yes)這(this)20%影響着整個(indivual)團隊，甚至創造了(Got it)公司80%以(by)上(superior)的(of)價值，建設好這(this)20%的(of)核心員工，才能把整個(indivual)公司的(of)團隊搞好。

　　本文從中層管理人(people)員的(of)價值觀出(out)發，探讨了(Got it)中層管理人(people)員的(of)作(do)用(use)，中層管理人(people)員的(of)來(Come)源，中層管理人(people)員的(of)角色定位，主要(want)工作(do)。

如何成爲(for)稱職的(of)HR中層管理者

　　中層管理者的(of)軸承作(do)用(use)

　　在(exist)企業組織結構中，企業組織可以(by)劃分爲(for)三個(indivual)管理層次，即決策層、中間層(或執行層)和(and)操作(do)層。機構的(of)層級劃分通常是(yes)一(one)個(indivual)金字塔式。在(exist)這(this)一(one)金字塔結構中，作(do)爲(for)決策層的(of)管理者通常被稱爲(for)高層管理者，執行層的(of)管理者是(yes)中層管理者，而操作(do)層的(of)管理者是(yes)基層管理者，不(No)同層級、不(No)同崗位的(of)管理者，在(exist)組織運作(do)中發揮着不(No)同的(of)作(do)用(use)。

　　作(do)爲(for)中層領導，在(exist)公司中起着承上(superior)啓下的(of)重要(want)作(do)用(use)，向上(superior)傳達員工的(of)工作(do)動态和(and)意見建議，下達公司指示和(and)安排。

　　假如把員工當作(do)公司的(of)輪子，中層的(of)領導就是(yes)輪子上(superior)的(of)軸承，高層決策的(of)策略就像方向盤，把握住方向，再好的(of)方向盤把握住了(Got it)，軸承壞了(Got it)，就像公司的(of)這(this)輛車一(one)樣。在(exist)企業内部，中層幹部具有承上(superior)啓下的(of)作(do)用(use)。

　　中層管理者的(of)作(do)用(use)，具體可歸納如下：

　　一(one)、處在(exist)一(one)個(indivual)承上(superior)啓下的(of)位置。在(exist)一(one)個(indivual)單位中，中層幹部上(superior)有領導，下有員工，在(exist)一(one)種上(superior)中下遊、宏觀和(and)微觀的(of)結合點上(superior)，既要(want)當領導，又要(want)當戰士，既當指揮員，又當戰士。一(one)個(indivual)項目的(of)推進，不(No)僅要(want)靠領導的(of)正确決策，更要(want)靠中層幹部抓落實。

　　二、處于(At)執行層的(of)地(land)位。企業領導人(people)員做出(out)決策，關鍵是(yes)要(want)通過中層幹部去推動，去落實，通過實踐來(Come)實現。特别是(yes)一(one)項正确決策的(of)實施，最終能否取得預期的(of)效果，與基層幹部中如何貫徹執行和(and)落實有很大(big)關系。

　　三、處于(At)骨幹地(land)位。中層管理者是(yes)一(one)家公司的(of)業務骨幹和(and)中堅力量，其能力水平總體上(superior)較強，綜合素質較高，代表了(Got it)一(one)家公司幹部隊伍的(of)整體素質和(and)對外形象。

　　四、當上(superior)參謀助手。中層管理者不(No)僅要(want)做好上(superior)情下達，還要(want)研究分析基層工作(do)和(and)職工隊伍的(of)各種情況，爲(for)領導決策提供參考。提供足夠的(of)第一(one)手資料供高層決策。

　　這(this)裏當然隻講中層幹部的(of)作(do)用(use)和(and)重要(want)性，一(one)個(indivual)公司的(of)高層自然很重要(want)。但作(do)爲(for)企業高層一(one)般不(No)會出(out)問題，如果高層出(out)了(Got it)問題，剩下的(of)就玩完了(Got it)，不(No)必再談了(Got it)。

　　第二、中層幹部來(Come)源：自強

　　如前所述，中層幹部作(do)爲(for)企業内部的(of)承擔者，既要(want)發揮作(do)用(use)，又要(want)發揮作(do)用(use)；既要(want)發揮作(do)用(use)，又要(want)發揮作(do)用(use)，既要(want)發揮領導作(do)用(use)，又要(want)發揮表率作(do)用(use)；如果中層幹部出(out)了(Got it)問題，不(No)僅會影響整個(indivual)公司的(of)執行力，而且會降低員工對公司的(of)忠誠度和(and)信任度，因此中層幹部的(of)選拔培養就顯得十分重要(want)。

　　根據企業的(of)實踐經驗，中層幹部不(No)能空降，必須是(yes)從基層員工中走出(out)來(Come)的(of)人(people)，是(yes)公司自己培養出(out)來(Come)的(of)隊伍，當這(this)些中層幹部都是(yes)從一(one)線培養出(out)來(Come)的(of)，他(he)們(them)就能更好地(land)了(Got it)解基層員工心中的(of)想法，需要(want)什麽樣的(of)支持，更能得到(arrive)他(he)們(them)的(of)信任。中層管理者能夠與員工打成一(one)片，正确地(land)傳達公司的(of)價值觀和(and)願景，解決員工的(of)問題，獲得最大(big)的(of)安全感和(and)成長空間，具有天然的(of)優勢，員工隊伍不(No)斷壯大(big)，公司才能更好地(land)發展。

　　前面說過，像阿裏巴巴、華爲(for)這(this)樣的(of)公司，都是(yes)培養自己的(of)基層幹部，我(I)們(them)可以(by)借鑒他(he)們(them)的(of)做法，但最後還是(yes)要(want)根據自己的(of)實際情況，設計出(out)一(one)套自己的(of)培養路徑和(and)方法，來(Come)建立自己的(of)幹部隊伍。

　　經驗是(yes)，怎樣培養自己的(of)幹部隊伍，要(want)有三個(indivual)把握：

　　第一(one)、選好基層幹部，首先要(want)選認同公司價值觀或與公司志同道合的(of)員工作(do)爲(for)培養對象。隻有價值觀相同或志同道合的(of)員工，才能在(exist)觀念和(and)認識上(superior)取得一(one)緻，中層幹部在(exist)傳達公司理念和(and)核心價值上(superior)，必須與公司保持一(one)緻，這(this)樣才能執行能力強，才能形成團隊戰鬥力。因此，符合公司價值觀的(of)員工就是(yes)值得作(do)爲(for)核心幹部來(Come)培養的(of)員工。

　　第二、要(want)選擇業績好的(of)員工培養爲(for)核心幹部。也就是(yes)說，要(want)選擇能夠打赢這(this)場仗的(of)幹部，像華爲(for)這(this)樣的(of)企業，要(want)選擇在(exist)一(one)線有成績的(of)員工擔任幹部，在(exist)工作(do)實踐中培養幹部，而不(No)是(yes)在(exist)書本上(superior)培養幹部，要(want)以(by)實戰效果來(Come)檢驗他(he)的(of)能力。

　　第三、與此同時(hour)，也要(want)選一(one)些能打勝仗的(of)幹部來(Come)培養幹部，使每一(one)位幹部都有“創造業績”和(and)“領導團隊創造業績”的(of)經營意識，這(this)是(yes)一(one)個(indivual)組織企業自然的(of)經營基因，如果這(this)樣的(of)業績基因能傳下來(Come)，就不(No)必擔心整個(indivual)公司的(of)核心價值、組織績效沒有實現。而通過這(this)樣一(one)種能打勝仗的(of)幹部培養機制，企業也可以(by)形成“能上(superior)能下的(of)師徒制”，從而更加有效。

　　把那些自我(I)成長的(of)欲望強，自我(I)驅動的(of)員工培養成幹部。領導幹部，尤其是(yes)中層幹部，不(No)僅要(want)做領導，還要(want)做執行，要(want)有足夠強的(of)自我(I)驅動力，才能推動整個(indivual)團隊的(of)成長，如果自我(I)驅動力弱，能力差，就很難帶領團隊完成高績效的(of)任務。

　　中層幹部的(of)角色定位與主要(want)工作(do)

　　作(do)爲(for)一(one)支承上(superior)啓下的(of)團隊，中層幹部是(yes)公司經營成功的(of)關鍵。中層管理者能力強，敢于(At)擔當，善于(At)擔當，将成爲(for)全公司落實具體工作(do)的(of)重要(want)動力。相反，如果中層幹部的(of)角色定位有偏差，出(out)現了(Got it)錯位，整個(indivual)公司的(of)執行力也會卡住這(this)一(one)中間環節，導緻工作(do)“上(superior)不(No)來(Come)，下不(No)去”，成爲(for)公司工作(do)的(of)“瓶頸”。

　　中層管理者角色錯位表現在(exist)三個(indivual)方面：

　　一(one)、領土意識

　　有的(of)中層幹部長期在(exist)某一(one)闆塊工作(do)，很重視自己的(of)職位，很有優越感和(and)控制欲。自以(by)爲(for)是(yes)的(of)業務闆塊，是(yes)自己的(of)地(land)盤，不(No)讓更高一(one)級的(of)領導插手自己分管的(of)業務，有時(hour)把自己負責的(of)業務闆塊放在(exist)其他(he)協同業務闆塊之上(superior)，要(want)求其他(he)協同業務闆塊支撐得很好，而自己協同業務闆塊配合得很少。

　　與此同時(hour)，對本部門的(of)工作(do)，喜歡一(one)個(indivual)人(people)說了(Got it)算，不(No)允許本部門的(of)同事主動與其他(he)同事溝通，也不(No)重視團隊的(of)能力和(and)智慧。

　　二、民意代表或意見領袖

　　在(exist)日常工作(do)中，公司或者高層管理者都會委托中層幹部來(Come)執行管理職能，所以(by)中層幹部要(want)對公司和(and)高層管理者負責。但也有一(one)些中層幹部由于(At)不(No)負責任，經常犯錯。尤其對于(At)公司的(of)企業文化，以(by)及與公司有關的(of)制度管理，沖突的(of)表現更爲(for)常見。有的(of)中層幹部爲(for)了(Got it)在(exist)工作(do)中深得下屬的(of)信任和(and)支持，有時(hour)就更多地(land)表現出(out)意見領袖和(and)民意測驗的(of)特點，随時(hour)随地(land)站在(exist)下屬的(of)角度，對上(superior)級領導提出(out)不(No)合理的(of)要(want)求，不(No)自覺地(land)把自己定位爲(for)意見領袖和(and)民意測驗的(of)代表。它會給企業文化灌輸和(and)執行執行執行落地(land)帶來(Come)障礙。

　　三、把自己當作(do)一(one)個(indivual)普通的(of)職員

　　有的(of)中層幹部，隻把自己當普通員工看，根本就不(No)起作(do)用(use)，把自己當“傳話筒”，不(No)敢擔責，不(No)想也不(No)善于(At)調動部門員工的(of)主動性和(and)積極性，對于(At)中層幹部要(want)起到(arrive)帶頭組織管理的(of)作(do)用(use)，更沒有做到(arrive)。有的(of)幹部“不(No)求有功，但求無過”，“混日子”成了(Got it)“官場”，隻靠自己的(of)一(one)些經驗和(and)資曆，不(No)靠能力推動工作(do)。這(this)一(one)現象在(exist)一(one)些大(big)型企業和(and)國(country)有企業中所占比例當然會更大(big)。

　　上(superior)述中層幹部角色錯位的(of)三種表現形式，雖不(No)具有普遍性，但偶爾或個(indivual)别地(land)出(out)現，也會形成示範效應和(and)破壞效應，對公司整個(indivual)幹部隊伍的(of)管理産生(born)消極影響，進而影響到(arrive)公司的(of)整體績效。

　　中等教育合理的(of)角色定位，體現在(exist)以(by)下七個(indivual)方面：

　　中級經理是(yes)組織的(of)中流砥柱，兼具部屬與領導的(of)雙重身份，一(one)方面作(do)爲(for)部屬在(exist)組織中領導部屬完成上(superior)級交給的(of)各項任務，另一(one)方面作(do)爲(for)經理在(exist)領導部屬完成本部門工作(do)的(of)同時(hour)，也在(exist)接受上(superior)級的(of)領導。因此，中層管理者有以(by)下7種角色定位：

　　一(one)、規劃人(people)員

　　中層幹部應該清楚地(land)了(Got it)解公司的(of)總體戰略，這(this)樣才能使本部門的(of)工作(do)始終符合公司的(of)戰略。與此同時(hour)，中層幹部也要(want)牢記本部門的(of)年度工作(do)目标，能夠根據目标制定具體的(of)執行計劃和(and)實施策略，并把總體目标分解到(arrive)每一(one)個(indivual)人(people)身上(superior)。

　　二、執行者

　　中層管理者要(want)明确團隊和(and)各崗位員工的(of)職責，并将其準确傳達到(arrive)基層每個(indivual)員工，嚴格執行工作(do)标準，認真履行崗位職責。因此對中層幹部來(Come)說，明确的(of)職責和(and)工作(do)要(want)求是(yes)履行好職責的(of)基礎。在(exist)中層幹部中，确立和(and)完善崗位職責和(and)工作(do)要(want)求也是(yes)一(one)個(indivual)基本内容。

　　三、問題解決機構

　　出(out)現問題時(hour)，中層幹部應該怎麽想，怎麽想？比簡單地(land)提出(out)一(one)個(indivual)問題要(want)好。中層管理者要(want)把職責範圍内、權限内的(of)問題解決掉，如果能力不(No)夠，還要(want)向上(superior)級提出(out)解決問題的(of)辦法和(and)方案。

　　四、模特兒

　　中層管理者是(yes)自我(I)驅使和(and)自我(I)實現欲望最強的(of)群體。自管和(and)引導個(indivual)人(people)與公司共同成長，保持個(indivual)人(people)成長速度跟上(superior)企業發展步伐，通過良好的(of)自我(I)管理，爲(for)下屬樹立榜樣，起好表率作(do)用(use)。

　　五、管理者管理人(people)員

　　作(do)爲(for)管理者，中層幹部應不(No)斷建立和(and)完善管理制度，嚴格執行，不(No)畏艱險，嚴格管理，有效監督。

　　六、領導者和(and)表現夥伴

　　做一(one)個(indivual)團隊的(of)核心，領導一(one)切，不(No)管是(yes)做事情的(of)方式還是(yes)思考的(of)方式，中層幹部都要(want)做一(one)個(indivual)領導者。與此同時(hour)，作(do)爲(for)一(one)個(indivual)與員工共同工作(do)的(of)績效共同體，你和(and)員工之間的(of)關系也是(yes)平等的(of)，你的(of)績效取決于(At)他(he)們(them)，他(he)們(them)的(of)績效取決于(At)你，中層幹部也要(want)從下屬的(of)角度考慮問題，及時(hour)幫助下屬制定績效改善計劃，提高其能力。

　　七、教練

　　身爲(for)下屬的(of)領導者，不(No)僅要(want)帶領下屬完成業績，提高業績。在(exist)工作(do)過程中，幫助下屬提升其業務知識、技能和(and)工作(do)能力。在(exist)這(this)個(indivual)意義上(superior)，中層幹部就是(yes)教練。

　　一(one)場比賽，一(one)場比賽

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