合格的(of)中層管理者标準

　　高層職員到(arrive)中層管理人(people)員，職務變了(Got it)，工作(do)重心變了(Got it)，如果把“工作(do)”放在(exist)首位，不(No)了(Got it)解其重要(want)性，就會出(out)問題。許多中層管理者抱怨說，員工缺乏責任感、積極性和(and)執行力，但是(yes)事實卻植根于(At)他(he)們(them)自己。

　　反動派把中間層比喻爲(for)“三明治蛋糕”，夾在(exist)上(superior)級、同事、下屬之間，内部和(and)外部不(No)讨好。活動家們(them)将中間層比作(do)樹幹，它連接着企業的(of)根莖和(and)葉子，爲(for)企業的(of)發展提供源源不(No)斷的(of)養料。

　　中級幹部的(of)優劣可以(by)用(use)不(No)同的(of)理由來(Come)判斷。深入地(land)研究中層到(arrive)底在(exist)做什麽，應該做什麽，将有助于(At)提高整個(indivual)中層管理幹部的(of)業績。

　　第一(one)、學習調整占位符

　　許多中級幹部都不(No)是(yes)階級出(out)身。大(big)多數人(people)都長期在(exist)基層工作(do)。由原來(Come)的(of)職位提升爲(for)高顔值、高素質的(of)職位——主管，此時(hour)大(big)多數中層人(people)員都沒有意識到(arrive)，自己的(of)工作(do)技能也随着崗位的(of)變化而改變。此時(hour)，常有的(of)事故高度還沒有達到(arrive)主管的(of)高度，還習慣站在(exist)職員的(of)高度思考問題，結果把事情搞得一(one)團糟。

　　打靶很重要(want)，工作(do)當然也很重要(want)。由于(At)我(I)們(them)是(yes)中間幹部，所以(by)要(want)做中間幹部該做的(of)事情，在(exist)考慮問題的(of)時(hour)候要(want)學會定位，在(exist)思考問題的(of)時(hour)候要(want)把自己的(of)思想水平提高到(arrive)主管或總經理的(of)水平。具備全局意識和(and)綜合能力是(yes)影響企業績效的(of)重要(want)因素之一(one)。身爲(for)中層管理人(people)員，因爲(for)衡量我(I)們(them)工作(do)的(of)标準，不(No)在(exist)于(At)個(indivual)人(people)工作(do)成績的(of)好壞，而在(exist)于(At)你所領導的(of)團隊的(of)整體績效。

　　成爲(for)領導者，關注目标。就像遊泳一(one)樣，看着前方，不(No)要(want)撞着池壁，要(want)知道。經理們(them)隻關注一(one)些小事情，就會忘記整個(indivual)部門的(of)目标，喪失創造力，或至少會逐漸耗盡。

　　第二、在(exist)部屬與主管之間找到(arrive)最佳結合點

　　在(exist)管理方面有個(indivual)小故事，說兩隻刺猬在(exist)寒冷的(of)冬天互相取暖。他(he)們(them)都有刺，近處有，遠處有。經過不(No)停的(of)探險，他(he)們(them)終于(At)找到(arrive)了(Got it)最适合自己的(of)地(land)方——不(No)僅可以(by)互相取暖，而且保證彼此不(No)被對方刺傷。齒距是(yes)它們(them)之間的(of)最佳距離。

　　主管們(them)也一(one)樣。離員工太近不(No)利于(At)日常管理，離員工太遠不(No)利于(At)團隊建設。在(exist)處理好與下屬的(of)關系方面，見多識廣。但大(big)體上(superior)有兩種價值觀。首先就是(yes)要(want)做一(one)個(indivual)好人(people)。它們(them)能打動員工的(of)心，聲稱願意爲(for)你工作(do)。對于(At)管理，他(he)們(them)喜歡用(use)強硬的(of)語氣不(No)命令員工，而用(use)讨價還價的(of)語氣與下屬分擔工作(do)。假如下級拒絕了(Got it)，可以(by)直接做這(this)件事，也希望員工表示感謝。

　　另外一(one)種是(yes)制度派。提倡采用(use)嚴格的(of)制度和(and)評審機制，促使下屬積極主動、按時(hour)、保質地(land)完成工作(do)任務，不(No)講情面，不(No)達到(arrive)利用(use)下班時(hour)間與下屬結伴而行的(of)目的(of)。

　　成功的(of)中層管理者理解并重視與下屬的(of)關系，在(exist)工作(do)中，他(he)們(them)利用(use)制度約束員工，在(exist)工作(do)時(hour)間通過與醫生(born)溝通個(indivual)人(people)關系，在(exist)長期的(of)管理探索中，他(he)們(them)還發現與下屬之間存在(exist)黃金分割的(of)距離，這(this)樣既能保證領導的(of)尊嚴，又能保證工作(do)的(of)順利進行，還能增進與下屬的(of)個(indivual)人(people)感情。

　　身爲(for)中層管理人(people)員，首先要(want)了(Got it)解上(superior)級和(and)下級之間的(of)矛盾。“有階級就有矛盾”是(yes)曆史發展的(of)必然規律。對中層管理者來(Come)說，如何找出(out)黃金分割的(of)距離，保證本部門的(of)工作(do)正常運轉是(yes)關鍵。

　　第三、分割、培訓和(and)評價

　　事實上(superior)，許多經理看起來(Come)都很忙，但是(yes)職員相對容易些。那是(yes)一(one)個(indivual)管理錯誤。她們(them)每天要(want)處理公司20%以(by)上(superior)的(of)事務，而80%的(of)團隊成果卻從未被認真考慮過。

　　一(one)個(indivual)成功的(of)中層管理者應該是(yes)能合理使用(use)員工的(of)管理者，知道如何合理地(land)将壓力和(and)工作(do)任務分解給下屬，運用(use)完善的(of)制度來(Come)監督，這(this)樣才能有足夠的(of)時(hour)間去做更重要(want)的(of)事。

　　有沒有合理的(of)任務分解，有沒有完善的(of)考核機制，促進部門整體績效的(of)提高，是(yes)決定中層管理者是(yes)否出(out)色的(of)關鍵。

　　許多中級幹部不(No)知道在(exist)接到(arrive)上(superior)級領導的(of)任務後如何分解。監控執行結果。

　　第四、促進團隊協作(do)

　　中高級管理者的(of)首要(want)任務一(one)直是(yes)争論不(No)休的(of)問題，多數觀點傾向于(At)如何提高員工的(of)工作(do)效率，使員工按時(hour)、保證質量，定量地(land)完成工作(do)任務，而少數觀點則傾向于(At)監督更嚴格的(of)制度、有效的(of)時(hour)間管理、對員工進行考核，使員工被動地(land)完成工作(do)。

　　消極的(of)完成工作(do)看起來(Come)是(yes)沒有争議的(of)，但是(yes)很少有人(people)考慮過去。給部門和(and)員工的(of)績效帶來(Come)負面影響。公司的(of)目标就是(yes)利潤，而部門的(of)目标當然就是(yes)要(want)完成工作(do)，因此采用(use)何種方法似乎并不(No)受重視。在(exist)經濟管理領域，有一(one)種理論認爲(for)員工是(yes)自願的(of)，而不(No)是(yes)機構的(of)。在(exist)這(this)一(one)點上(superior)，我(I)們(them)必須從根本上(superior)改變管理理念，從員工完成任務向團隊、個(indivual)人(people)發展轉變。這(this)種觀點看起來(Come)很虛幻，但實際上(superior)卻是(yes)一(one)種思想轉變。

　　身爲(for)中層管理者，如果能從制度上(superior)改變思維方式，從強迫員工完成工作(do)任務，到(arrive)挖掘團隊活力，到(arrive)促進個(indivual)人(people)發展，都會有很大(big)收獲。

　　中層管理人(people)員一(one)旦轉換了(Got it)思路，就會站在(exist)部門工作(do)的(of)高度，處理各種工作(do)。對此，員工将由被動轉變爲(for)主動，并作(do)出(out)積極回應。

　　推動團隊發展并非口号。它的(of)實施将從根本上(superior)解決部門辦公室政治矛盾，促進部門文化和(and)諧，提高工作(do)效率。

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