爲(for)何身爲(for)管理者，卻喪失了(Got it)對團隊的(of)期望？

　　缺乏對團隊的(of)期望，成爲(for)普遍現象

　　說到(arrive)期望二字，好像很簡單，但在(exist)許多團隊中卻成爲(for)了(Got it)很奢侈的(of)事情。

　　如果你問一(one)位管理者：“你對團隊未來(Come)是(yes)否有期望？”

　　他(he)一(one)定會回答：“當然有了(Got it)。”

　　但如果繼續問：“有什麽期待呢？”

　　他(he)就會變得期期艾艾起來(Come)。

　　多數管理者當然都希望自己的(of)團隊未來(Come)更好，但他(he)們(them)并沒有明确的(of)期望，主要(want)因爲(for)兩點：

　　第一(one)、管理者沒想法，對眼前的(of)指标已經不(No)堪重負；

　　第二、有過期望，團隊做不(No)到(arrive)，傷心了(Got it)，以(by)後沒有期望就沒有失望；

　　仔細想來(Come)，這(this)兩點背後有同樣的(of)深層次因素：

　　管理者把自己孤立起來(Come)了(Got it)，他(he)們(them)僅僅把自己和(and)職位責任挂鈎起來(Come)，卻并沒有将自己和(and)團隊融合起來(Come)，潛意識裏，員工是(yes)員工，管理者是(yes)管理者，拿着不(No)同的(of)績效，擔着流程裏不(No)同的(of)責任而已。

　　也許你會說，管理者太難了(Got it)，一(one)開始充滿抱負，在(exist)現實中被迫變得簡單粗暴，想不(No)了(Got it)那麽遠那麽多，完成KPI就好。

　　這(this)都沒錯，但是(yes)你想在(exist)未來(Come)變得更加卓越，請讀讀下面老胡分享的(of)三句話。

　　第一(one)句話

　　期望，不(No)是(yes)對他(he)人(people)的(of)要(want)求，而是(yes)自己的(of)修行。

　　管理，作(do)爲(for)學科也好，職能也罷，都被誤解成了(Got it)單方面“對待下屬”的(of)手段方法。

　　這(this)是(yes)誤解，也是(yes)管理者内心的(of)惰性使然，似乎用(use)點方法工具就可以(by)讓團隊成員自發地(land)行動并獲得良好的(of)成果。

　　事實顯然不(No)是(yes)這(this)樣，那些不(No)斷追求管理工具的(of)人(people)，卻沒有找到(arrive)關鍵的(of)那點：

　　首先是(yes)對自己有期望，對自己的(of)管理。

　　管理者談到(arrive)期望，往往這(this)樣說：

　　“我(I)期望團隊成員能夠自發學習、對工作(do)高要(want)求，不(No)斷創新”；

　　“我(I)期望整個(indivual)團隊執行力不(No)斷加強，指哪打哪，并且有自己的(of)想法”；

　　“我(I)期望團隊今年的(of)KPI能夠被完成且超越”；

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　　這(this)些期望都很美好，也的(of)确應該如此，但最大(big)的(of)問題是(yes)：管理者們(them)對團隊的(of)期望，甚至遠遠地(land)超過了(Got it)對自己的(of)要(want)求。

　　當期望沒有達到(arrive)時(hour)，應該想到(arrive)這(this)樣一(one)句話：

　　“行有不(No)得，反求諸己。

　　所以(by)，每位管理者要(want)自己開啓修行，而非一(one)昧要(want)求下屬。

　　第二句話

　　就算抱怨的(of)是(yes)事實，但誰能替你改變？

　　是(yes)員工對上(superior)級抱怨多，還是(yes)上(superior)級對下級抱怨多呢？

　　員工們(them)加在(exist)一(one)起的(of)數量肯定多，但就個(indivual)體的(of)頻次和(and)數量而言，以(by)老胡接觸數百家企業中高層管理者的(of)經驗來(Come)看，管理者對下級的(of)抱怨可謂無時(hour)無刻，無數抱怨。

　　聖人(people)很少，管理者也是(yes)普通的(of)人(people)，難免對自己不(No)滿意的(of)地(land)方産生(born)抱怨。

　　但問題在(exist)于(At)，你是(yes)管理者，你要(want)爲(for)整個(indivual)團隊的(of)現狀及将來(Come)發展負責，就必須要(want)采取有效的(of)行爲(for)。

　　而抱怨僅僅是(yes)惡化自己心情、沒有任何産出(out)的(of)行爲(for)而已。

　　敢于(At)面對現實，這(this)六個(indivual)字說起來(Come)簡單，是(yes)管理者需要(want)磨煉方能獲得的(of)素養。

　　因爲(for)，即使你抱怨的(of)都對，但誰能替你改變呢？

　　管理者必須自己找到(arrive)有效的(of)行爲(for)，去改變能改變的(of)一(one)切。

　　記得一(one)位市場部負責人(people)很無奈的(of)說：“胡老師，您看我(I)多不(No)容易，下面這(this)些人(people)交來(Come)的(of)方案總是(yes)質量這(this)麽差，基本的(of)分析都做不(No)到(arrive)，打回去三四次都不(No)合格。”

　　老胡側過頭，看到(arrive)了(Got it)辦公室外面的(of)員工區域，看着他(he)們(them)工作(do)時(hour)的(of)表情，就像頭上(superior)頂着一(one)片烏雲，想必加班是(yes)少不(No)了(Got it)，更麻煩的(of)是(yes)提交時(hour)被批的(of)壓力。

　　老胡很清楚這(this)位市場部負責人(people)的(of)溝通方式，提交的(of)方案翻看後，拍在(exist)下屬面前：“你覺得這(this)個(indivual)可以(by)嗎？方案有沒有亮點？策略還不(No)夠……”下屬往往一(one)臉懵卻不(No)斷說：“我(I)知道了(Got it)，馬上(superior)改”。

　　要(want)怎麽改變這(this)個(indivual)現狀，解決方法其實很清楚，但管理者們(them)往往陷入這(this)樣的(of)“抱怨”遊戲中難以(by)自拔。

　　記住，能改變的(of)，隻有你自己開始采取有效的(of)行動。

　　第三句話

　　團隊并不(No)等于(At)所有的(of)人(people)，不(No)要(want)濫用(use)你的(of)期望！

　　老胡經常說：哪個(indivual)優秀管理者的(of)内心不(No)是(yes)被傷得千瘡百孔？

　　沒有人(people)願意受傷，但誰讓你是(yes)管理者呢？

　　管理者們(them)往往頭痛的(of)問題，就是(yes)把某些問題混淆爲(for)整個(indivual)團隊的(of)問題，将某些人(people)的(of)問題等同于(At)整體的(of)問題。

　　要(want)知道，團隊并不(No)等于(At)所有的(of)人(people)。

　　不(No)明白這(this)一(one)點，就會被一(one)些瑣碎的(of)問題所影響，類似于(At)暈輪效應。

　　企業組織很難具備像政府、軍隊那樣的(of)強制性環境，對人(people)隻能影響而難以(by)徹底改變。

　　過去的(of)團隊管理特别強調一(one)緻性，組織中的(of)成員因爲(for)各種目的(of)加入進來(Come)，他(he)們(them)的(of)動機不(No)一(one)樣，組織的(of)力量讓他(he)們(them)不(No)管什麽動機都能按照一(one)定的(of)規則來(Come)行事。

　　但忽略了(Got it)一(one)點：動機的(of)差異，決定了(Got it)行事的(of)效果。

　　基于(At)現實，老胡習慣将組織中的(of)人(people)分爲(for)四層，搞清楚了(Got it)這(this)四層，再回頭看看團隊，也許管理者們(them)将不(No)再焦慮。

　　第一(one)層簡單交換

　　有的(of)人(people)，隻想用(use)自己的(of)時(hour)間、體力來(Come)換得一(one)份收入，等價交換，他(he)們(them)并沒有想要(want)努力拼搏和(and)發展，按照要(want)求和(and)指令做事，就是(yes)他(he)們(them)心裏的(of)職業化狀态。對于(At)組織而言，就是(yes)某個(indivual)位置有人(people)而已。

　　對處在(exist)這(this)一(one)層次的(of)人(people)，大(big)談公司願景、工作(do)價值，是(yes)幾乎無效的(of)。能按時(hour)下班，有點獎金，反而是(yes)他(he)們(them)最滿意的(of)事。

　　第二層價值交換

　　組織裏不(No)可能擁有所有的(of)人(people)才，也不(No)可能立刻培養起來(Come)，所以(by)需要(want)以(by)一(one)定的(of)代價到(arrive)外界去招募相應的(of)人(people)才，要(want)注意的(of)是(yes)，這(this)個(indivual)“一(one)定的(of)代價”其實是(yes)不(No)符合組織管理者的(of)内心的(of)，比他(he)們(them)願意支付的(of)水平高出(out)不(No)少，隻有這(this)樣才能吸引到(arrive)人(people)，但不(No)代表他(he)們(them)真的(of)願意，管理者們(them)也想着有一(one)天用(use)更低的(of)代價來(Come)取代他(he)們(them)。

　　而這(this)樣的(of)人(people)，也不(No)一(one)定指望自己在(exist)新的(of)組織裏能幹多久，他(he)們(them)也很清楚自己是(yes)因爲(for)擁有某種經驗或技能，才赢得這(this)份報酬。

　　他(he)們(them)往往會用(use)旁觀者的(of)眼光來(Come)看待身邊的(of)一(one)切，開口閉口喜歡說：我(I)以(by)前……

　　如果不(No)能讓他(he)們(them)融入當下的(of)團隊，即使花費資源對他(he)們(them)提供培訓，卻會被他(he)們(them)認爲(for)是(yes)負擔和(and)麻煩。

　　對他(he)們(them)而言，富有競争力的(of)薪酬是(yes)最有意義的(of)，因爲(for)他(he)們(them)總是(yes)不(No)時(hour)在(exist)招聘網站上(superior)看看自己價值幾何。

　　第三層培養和(and)挑戰

　　組織裏一(one)定有這(this)樣的(of)人(people)需要(want)管理者去發現，他(he)們(them)願意不(No)斷學習和(and)突破，願意被派往新的(of)項目或區域，渴求快速的(of)提升。

　　這(this)樣的(of)人(people)獲得培養機會時(hour)，會非常珍惜。

　　組織發展不(No)可能都靠外部挖人(people)，一(one)定要(want)在(exist)核心領域裏面找到(arrive)願意接受培養和(and)挑戰的(of)人(people)，借助第二層人(people)才的(of)價值來(Come)帶領他(he)們(them)，甚至可以(by)說，第二層人(people)員就是(yes)爲(for)第三層人(people)員成長起來(Come)之間的(of)過渡期準備的(of)。

　　第四層融入共生(born)

　　管理者更要(want)發現這(this)樣的(of)人(people)，願意與企業共同發展，把自己的(of)職場發展甚至人(people)生(born)的(of)重要(want)部分都與企業關聯在(exist)一(one)起。

　　這(this)種人(people)往往對企業所在(exist)的(of)行業、産品有強烈的(of)興趣，或者在(exist)關鍵時(hour)刻得到(arrive)了(Got it)組織的(of)幫助而心懷感恩之心，或者在(exist)組織中不(No)斷體驗到(arrive)了(Got it)成長的(of)過程，甚至他(he)們(them)毫無理由地(land)就是(yes)喜歡在(exist)這(this)裏工作(do)，從而産生(born)了(Got it)濃厚的(of)歸屬感。

　　這(this)樣的(of)人(people)可能在(exist)高層，中層，也可能在(exist)基層，也許并不(No)出(out)衆，管理者需要(want)把他(he)們(them)識别出(out)來(Come)，傾斜資源，關注他(he)們(them)，在(exist)他(he)們(them)的(of)能力範圍内提升到(arrive)盡可能好的(of)水平。

　　老胡分類四層人(people)，其實他(he)們(them)是(yes)動态的(of)，從第一(one)層可以(by)不(No)斷升級到(arrive)第四層，也可能暫停在(exist)某個(indivual)層次，但分類對于(At)管理者的(of)意義是(yes)巨大(big)的(of)。

　　對于(At)第一(one)層和(and)第二層的(of)人(people)，除非他(he)們(them)有朝第三層轉化的(of)趨勢，否則不(No)需要(want)投入過多的(of)精力，用(use)機制來(Come)解決，資源交換合理即可，但往往是(yes)這(this)兩層人(people)員出(out)現的(of)問題困擾了(Got it)管理者，甚至磨滅了(Got it)管理者原本應該有的(of)期望。

　　要(want)記住，關注整體效能不(No)等于(At)關注所有人(people)的(of)效能，關注團隊問題，不(No)代表關注所有人(people)的(of)問題。

　　你必須将期望賦予第三層、第四層的(of)人(people)，才有可能有所收獲。當你把精力和(and)資源聚焦到(arrive)他(he)們(them)身上(superior)的(of)時(hour)候，就會變得輕松，因爲(for)對于(At)他(he)們(them)的(of)問題，與推動組織變得更好，是(yes)一(one)緻的(of)。

　　結束語

　　管理是(yes)很有趣的(of)。

　　有趣的(of)地(land)方并不(No)在(exist)于(At)如何去管控他(he)人(people)，而是(yes)從自己的(of)改變開始，能通過好的(of)理念和(and)工具，體驗到(arrive)不(No)斷變好的(of)一(one)個(indivual)過程，并由己及人(people)，帶動更多的(of)人(people)變得更好。

　　管理，并不(No)是(yes)一(one)個(indivual)僅僅由管理者才學習的(of)知識，而是(yes)所有人(people)所需。