規劃、流程、組織、策略、文化——上(superior)海企業管理五大(big)階段

　　一(one)、計劃管理

　　規劃管理常常将人(people)與計劃經濟聯系起來(Come)，這(this)種傾向的(of)直接後果就是(yes)管理混亂。

　　對于(At)計劃本身的(of)理解，大(big)多數人(people)把它看作(do)是(yes)一(one)個(indivual)數據集，一(one)個(indivual)評估指标的(of)指導文本，沒有人(people)認真考慮，它本身就是(yes)管理的(of)一(one)部分。

　　規劃管理要(want)解決的(of)問題是(yes)，目标和(and)資源的(of)關系是(yes)否一(one)緻。

　　所以(by)計劃管理包含三大(big)要(want)素：目标、資源以(by)及兩者之間的(of)匹配關系。

　　1.目标是(yes)計劃管理的(of)根本

　　規劃管理也被視爲(for)目标管理，要(want)實現它，需要(want)具備三個(indivual)條件：

　　強有力的(of)後盾；

　　可測試目标。

　　行政長官确定了(Got it)目标。

　　2.計劃管理的(of)目标是(yes)資源

　　很多關于(At)計劃管理的(of)知識都與目标有關，目标通常被視爲(for)計劃管理的(of)對象。事實上(superior)，計劃管理的(of)對象是(yes)資源，資源是(yes)達到(arrive)目标的(of)條件，而實現計劃的(of)唯一(one)途徑就是(yes)獲得資源。

　　3.目标和(and)資源匹配由計劃管理決定

　　二者之間的(of)對應關系也可視爲(for)計劃管理的(of)優劣标準。

　　如果有足夠的(of)資源來(Come)支持目标，計劃管理就可以(by)完成。如果資源無法支持目标，或者無法超額完成目标，那麽這(this)就是(yes)“白日做夢”或資源浪費。

　　所以(by)，企業制定的(of)目标是(yes)什麽，企業制定的(of)目标有多大(big)，就不(No)需要(want)關心了(Got it)。隻要(want)有資源支持就行了(Got it)。”

　　公司産品是(yes)否符合國(country)際人(people)才，國(country)際渠道，國(country)際标準，并能進入國(country)際市場？

　　否則，産生(born)虛幻的(of)意思也是(yes)徒勞的(of)。

　　二、在(exist)流程管理方面

　　過程是(yes)提高企業效率的(of)關鍵。

　　爲(for)了(Got it)實現過程管理，現有管理的(of)某些習慣必須改變。

　　一(one)是(yes)打破職能管理習慣。

　　第二，養成系統思考的(of)習慣。

　　三是(yes)構建績效導向的(of)企業文化；

　　1.打破技術習慣。

　　與古代官制繼承的(of)“服務導向”相比，中國(country)企業職能部門多堅持“自我(I)利益導向”。

　　當存在(exist)“自我(I)利益導向”時(hour)，職能部門的(of)特權膨脹，人(people)們(them)隻注意職能的(of)完成程度和(and)垂直管理的(of)控制力，部門之間的(of)職能行爲(for)往往缺乏整體性和(and)有機的(of)聯系，從而降低了(Got it)企業的(of)總體效益。

　　所以(by)，要(want)打破功能區分習慣。

　　2.系統思考的(of)習慣已經形成

　　過程定位在(exist)一(one)個(indivual)典型過程中，把企業的(of)行爲(for)看作(do)是(yes)過程的(of)集合，它是(yes)由目标和(and)時(hour)間(顧客、市場需求)決定的(of)，它管理和(and)控制着過程，強調整個(indivual)過程的(of)特性和(and)目标化。

　　每項任務都是(yes)流程的(of)一(one)部分，它的(of)完成是(yes)流程的(of)一(one)個(indivual)節點，必須滿足整個(indivual)流程的(of)時(hour)間要(want)求，時(hour)間是(yes)整個(indivual)流程的(of)一(one)個(indivual)重要(want)标準。它并不(No)依賴于(At)我(I)們(them)所在(exist)的(of)部門或所在(exist)的(of)地(land)方，而是(yes)依賴于(At)我(I)們(them)的(of)基本坐标來(Come)決定。

　　3.建立以(by)業績爲(for)中心的(of)企業文化

　　構建以(by)績效爲(for)中心的(of)企業文化是(yes)過程管理的(of)保證。

　　管理重點應該放在(exist)改變管理方法上(superior)，包括改變員工的(of)概念，對流程進行重新設計，使員工明白的(of)概念，探讨每一(one)個(indivual)員工的(of)參與，重視員工的(of)建議等等。

　　如果沒有這(this)樣的(of)文化氛圍，過程管理隻能是(yes)形式，這(this)也是(yes)導緻許多企業實施過程再造失敗的(of)根本原因。

　　三、組織管理方面

　　權利與責任始終是(yes)上(superior)海企業管理必須平衡的(of)兩個(indivual)方面，而平衡是(yes)上(superior)海企業管理必須解決的(of)問題。

　　傳統的(of)組織理論認爲(for)，組織結構設計必須遵循四個(indivual)基本原則：

　　1.指揮統一(one)

　　個(indivual)人(people)隻能有一(one)位直接上(superior)級。

　　2.管理範圍

　　管理範圍在(exist)5-6個(indivual)有效區間。

　　3.分工

　　按照權力、職責和(and)專業分工水平垂直。

　　4.部門化

　　召集同樣的(of)員工到(arrive)一(one)個(indivual)部門，并得到(arrive)經理的(of)協助。

　　傳統的(of)組織設計原則隻是(yes)試圖平衡權力與責任的(of)關系。

　　所以(by)，實現組織管理要(want)具備專門化和(and)分權化的(of)條件。

　　1.專業化

　　專門化能解決服務意識、共享可能等諸多問題，而專門化更能消除人(people)們(them)對權力的(of)崇拜。

　　所有的(of)标準都是(yes)專業化，尊重标準和(and)科學，人(people)們(them)不(No)再依賴權力和(and)地(land)位來(Come)傳遞信息和(and)指令。

　　2.權力分散

　　很多企業也有分散的(of)宣傳冊和(and)分散的(of)分權制度，但是(yes)由于(At)對分散的(of)概念沒有正确的(of)理解，所以(by)實施的(of)情況經常改變。

　　權力分配之後，分權就是(yes)不(No)可收回，授權就是(yes)可收回，許多人(people)喜歡混淆分權與授權的(of)界限。

　　四、戰略管理資料

　　公司核心能力有三個(indivual)基本特征：

　　核心能力提供了(Got it)進入各種市場的(of)可能。

　　企業核心能力必須爲(for)客戶所看重的(of)價值作(do)出(out)貢獻。

　　競争對手難以(by)模仿，才是(yes)核心競争力。

　　很明顯，從顧客需求的(of)角度定義企業的(of)核心能力，是(yes)這(this)三個(indivual)特征最能反映出(out)核心能力的(of)要(want)素。

　　核心競争力并非是(yes)不(No)符合顧客要(want)求、不(No)能爲(for)顧客最看重的(of)價值作(do)出(out)重要(want)貢獻的(of)能力。

　　深刻理解和(and)正确把握市場和(and)客戶需求的(of)能力是(yes)核心競争力的(of)關鍵。

　　海爾總結道：“與顧客零距離，就是(yes)與競争者零距離。”

　　建立和(and)發展企業的(of)核心能力是(yes)企業市場領導力和(and)競争力的(of)關鍵。

　　對此，企業必須站在(exist)戰略的(of)高度，進行長遠規劃。

　　我(I)們(them)應該審視企業的(of)獨立運作(do)、資源和(and)能力，觀察市場需求和(and)技術發展的(of)趨勢。以(by)創新精神和(and)創新能力把握我(I)國(country)企業核心能力發展方向，界定構成企業核心能力的(of)技術，是(yes)戰略管理必須回答的(of)問題。所以(by)，簡言之，戰略管理是(yes)一(one)種獨特的(of)确保核心競争力的(of)管理理論。

　　核心能力要(want)素的(of)整合需要(want)相關的(of)機制和(and)環境條件的(of)支持和(and)保障。

　　策略管理包括：

　　有利于(At)學習創新的(of)組織管理機制；

　　分布式平面網絡組織，以(by)團隊管理爲(for)中心

　　建立有活力的(of)創新激勵。

　　面向市場

　　企業文化氛圍是(yes)以(by)追求顧客價值爲(for)中心。

　　四是(yes)依靠開放和(and)互信的(of)合作(do)環境。

　　基于(At)此，企業的(of)核心能力也是(yes)資源型能力的(of)優勢，是(yes)技術、品牌、文化、營銷網絡、人(people)力資源管理、信息系統、管理模式等多方面的(of)戰略資源。

　　企業要(want)獲得持續的(of)差異性競争優勢，就必須加強這(this)一(one)點，并建立互補的(of)知識和(and)技術體系。

　　五、文化情報管理

　　美國(country)福布斯富豪榜的(of)公布通常是(yes)對英雄人(people)物的(of)慶祝。而那些進入美國(country)富人(people)之列的(of)人(people)則可以(by)慢慢積累财富，然後公開。

　　無論什麽時(hour)候中國(country)富豪的(of)名單公布，除了(Got it)傳說之外，大(big)多數都經不(No)起理性的(of)追問和(and)思考。

　　一(one)位福布斯中國(country)富豪落馬或出(out)了(Got it)事故，中國(country)人(people)必須警惕财富。

　　把注意力集中在(exist)富人(people)和(and)公司領導者之間，财富并非社會的(of)支柱。

　　上(superior)海企業管理者代表民族精神的(of)方向，企業文化産生(born)的(of)根源在(exist)于(At)上(superior)海企業管理者的(of)思維方式和(and)管理方式的(of)體現。

　　公司文化是(yes)公司的(of)核心靈魂，是(yes)公司的(of)本質特征。

　　在(exist)企業發展過程中，企業文化發展過程中往往形成企業個(indivual)性魅力(企業文化)-團隊人(people)格魅力(團隊文化)-企業個(indivual)性魅力(企業文化)，最終形成社會個(indivual)性魅力(競争文化)。

　　所以(by)，企業文化管理必須通過生(born)存目标導向，制度導向，績效導向，創新導向，願景導向的(of)逐步轉化過程，來(Come)保證企業的(of)不(No)斷發展。

　　随着市場競争和(and)國(country)際化競争的(of)日益激烈，中國(country)企業的(of)企業文化向遠景競争文化轉變，等等，還有很長的(of)路要(want)走！

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