新手管理者必須要(want)完成的(of)幾項修煉！

　　一(one)個(indivual)優秀的(of)員工在(exist)職場發展靠的(of)是(yes)發揮自己的(of)長闆。

　　如果要(want)成爲(for)一(one)個(indivual)優秀的(of)管理者，不(No)但要(want)發揮自己的(of)長闆，還要(want)補全自己的(of)短闆。

　　而很多管理者上(superior)任之後才發現自己的(of)緻命短闆，導緻在(exist)團隊管理和(and)工作(do)開展中異常困難。

　　本文就來(Come)談一(one)談對管理者快速成長的(of)幾個(indivual)建議：

　　01幹部成長三要(want)素

　　（1）領導技能：領導技能是(yes)作(do)爲(for)管理者的(of)職務所必需的(of)勝任能力。随着級别的(of)不(No)同，管理者必須有提高認知領導力的(of)技能。

　　（2）時(hour)間管理：不(No)同的(of)行政級别資源分配是(yes)不(No)同的(of)，爲(for)什麽你是(yes)一(one)個(indivual)高績效的(of)員工，但晉升爲(for)管理者之後，個(indivual)人(people)績效不(No)達标了(Got it)，團隊業績也不(No)達标？每天很忙卻依舊取得不(No)了(Got it)好的(of)效果？

　　這(this)是(yes)因爲(for)你的(of)時(hour)間管理出(out)了(Got it)問題，不(No)同的(of)職級你要(want)考慮你的(of)時(hour)間資源重點分配到(arrive)什麽地(land)方。

　　（3）工作(do)理念：工作(do)的(of)出(out)發點是(yes)什麽，不(No)同的(of)職級工作(do)聚焦點不(No)同。

　　骨幹：崗位操作(do)勝任高手【用(use)心幹—身邊人(people)盲目】

　　基層管理者：團隊精神、人(people)情練達【帶着幹—自己忙】

　　中層管理者：創造分享、規劃設計【領着幹—齊忙】

　　高管：戰略思維、領導情懷【看着幹—衆強】

　　職位不(No)一(one)樣，工作(do)聚焦點也要(want)發生(born)變化。

　　02管理者容易忽視的(of)三個(indivual)不(No)足

　　和(and)普通員工不(No)同，管理者要(want)會管理團隊，帶領團隊完成績效，而職場新手管理者常常會沿用(use)以(by)前的(of)思維邏輯做事情，從而在(exist)工作(do)中産生(born)不(No)少困惑。

　　管理者能力有限，不(No)會挖掘需求、不(No)會布局謀篇、不(No)會指揮協調......就會夾在(exist)中間，上(superior)下爲(for)難。

　　1.挖掘不(No)到(arrive)“需求”

　　需求是(yes)企業工作(do)的(of)出(out)發點，所有的(of)企業工作(do)活動，都是(yes)以(by)滿足某項需求爲(for)起止點。無法滿足需求，就意味着這(this)項工作(do)無法創造價值。

　　作(do)爲(for)管理者，如果不(No)能真正把握住客戶、領導、企業的(of)需求，那他(he)的(of)工作(do)就觸及不(No)到(arrive)關鍵點，也很難獲得令人(people)滿意的(of)工作(do)成果。

　　挖掘不(No)到(arrive)需求自然不(No)能明确目标任務，那接下來(Come)員工的(of)工作(do)就可想而知了(Got it)。

　　作(do)爲(for)管理者，要(want)知道你的(of)一(one)個(indivual)指令将會傳達到(arrive)基層，各級員工都會爲(for)你的(of)指令而忙，忙了(Got it)半天沒有效果，是(yes)無爲(for)的(of)勞作(do)。

　　然而大(big)家又不(No)能違抗上(superior)級的(of)命令，怎麽辦？員工就會兵來(Come)将擋，你有千條令我(I)不(No)行，我(I)就忙掃自己的(of)門前雪，大(big)家都在(exist)忙，其實是(yes)各自忙各自的(of)。

　　2.無法将目标計劃轉化爲(for)完整的(of)工作(do)方案

　　管理者拿到(arrive)目标任務之後，無法将計劃轉化爲(for)完整的(of)工作(do)方案，不(No)會布局謀篇，不(No)會指揮作(do)戰。

　　面對工作(do)任務，許多管理者最常用(use)的(of)處理方式是(yes)思考自己用(use)什麽方法來(Come)完成任務或處理面臨的(of)問題，或者召集團隊成員共同商議完成工作(do)任務的(of)策略。一(one)旦有了(Got it)初步的(of)思路，就開始分頭工作(do)。

　　作(do)爲(for)承擔某項工作(do)任務的(of)責任人(people)，管理者最重要(want)的(of)工作(do)不(No)是(yes)把自己當做策劃人(people)員，或關鍵執行人(people)員，在(exist)最短時(hour)間内完成任務。而是(yes)要(want)對保證出(out)色完成此項工作(do)任務的(of)各個(indivual)因素進行全面的(of)思考，制定一(one)個(indivual)完整、系統的(of)工作(do)方案，作(do)爲(for)指導自己及團隊全面推進各項工作(do)有序進行的(of)基礎！

　　3.執行管控不(No)夠，工作(do)無法達到(arrive)預期

　　執行管控包含四部分：任務分解→責任落實到(arrive)人(people)→講清結果标準→檢查與改進

　　管理者需要(want)對實現目标過程中需要(want)開展的(of)每一(one)項都做到(arrive)心中有數，從而有條不(No)紊地(land)跟進，及時(hour)發現存在(exist)問題，杜絕工作(do)漏項。

　　IBM前CEO郭士納說：“或許我(I)所見過的(of)在(exist)執行方面犯下的(of)最大(big)的(of)錯誤，就是(yes)把希望和(and)檢查混爲(for)一(one)談。太多的(of)執行官并不(No)知道，人(people)們(them)隻會做你檢查的(of)事情，不(No)會去做你希望的(of)事情！”

　　檢查無力會導緻不(No)知道大(big)家都在(exist)忙什麽，是(yes)否忙對了(Got it)，忙得是(yes)否有必要(want)，是(yes)否在(exist)真正的(of)忙，或忙到(arrive)點子上(superior)。

　　或者管理者過于(At)死闆和(and)僵化，固守過時(hour)的(of)落後的(of)管理制度，也将極大(big)地(land)限制人(people)們(them)的(of)積極性和(and)創造性。

　　03管理者的(of)六大(big)角色定位

　　“在(exist)其位，未謀其政。”管理者一(one)定要(want)做好自己的(of)這(this)六大(big)角色。

　　（1）組織目标的(of)達成者

　　隻要(want)有崗位職責，就一(one)定有目标；隻不(No)過有的(of)目标是(yes)定量的(of)，有的(of)目标是(yes)定性的(of)。

　　管理者必須完成三項目标：①崗位目标②組織/團隊目标③創新目标

　　（2）組織資源的(of)管理者

　　組織資源包括：人(people)、财、物、信息；你需要(want)對這(this)些資源進行合理的(of)利用(use)和(and)分配。

　　（3）企業文化的(of)傳創者

　　文化傳承同樣也是(yes)個(indivual)管理問題。企業文化能不(No)能傳承下去關鍵還是(yes)要(want)看企業裏的(of)管理者者們(them)。在(exist)企業文化的(of)創造和(and)傳承上(superior)，管理者必須要(want)做到(arrive)以(by)身作(do)則，并一(one)以(by)貫之。

　　（4）經營管理的(of)優化者

　　除了(Got it)做好本職工作(do)外，管理者要(want)做創新和(and)創造。

　　（5）下屬成長的(of)輔導者

　　員工會因爲(for)錢而進來(Come)，因成長留下，因失望離開。

　　面對下屬至少有三個(indivual)身份：老師（傳道授業）&教練（訓練能力）&牧師（傾聽下屬的(of)痛苦煩惱、負面情緒）。

　　（6）标杆榜樣的(of)示範者

　　一(one)個(indivual)優秀的(of)管理者，是(yes)一(one)個(indivual)受人(people)尊重的(of)領導者，你的(of)言行舉止、領導魅力都應該是(yes)下屬去尊重并效仿的(of)。

　　最後總結一(one)下，作(do)爲(for)一(one)個(indivual)管理者，如果你想快速成長，必須要(want)進行自我(I)轉型：

　　職責轉型：個(indivual)人(people)運動員—下屬教練員

　　技能轉型：業務能力—管理能力

　　驅動轉型：個(indivual)人(people)帶動—管理驅動

　　控制轉型：結果導向—過程控制

　　評價轉型：個(indivual)人(people)功勞—組織績效

　　心裏滿足：令人(people)喜歡—受人(people)尊重