四種常見企業管理法

　　一(one)、明确權限管理

　　管理職權明晰，現代經營又稱“職能分析”。目前已有許多大(big)中型企業重視對職權範圍内的(of)管理和(and)職級劃分，建立了(Got it)擴大(big)職級劃分的(of)辦法。權責明晰的(of)管理主要(want)是(yes)在(exist)經營者的(of)辦公桌抽屜中，包含了(Got it)十分明确的(of)屬于(At)其中的(of)職責規定内容，分工明确，責任範圍明确。職務和(and)職權在(exist)管理過程中必須相互對應。權若無責、無責、無權，就無法讓人(people)在(exist)工作(do)中充分發揮價值。所以(by)，管理抽屜的(of)方法主要(want)是(yes)明确劃分員工的(of)職責。

　　明晰企業經營職能，實現“五步”戰略。一(one)是(yes)建立由企業各部門組成的(of)崗位分析小組；二是(yes)正确處理集中與分散在(exist)企業内部的(of)關系；三是(yes)圍繞企業總體目标，分層分解，分階段落實責任權限。四是(yes)編制《工作(do)說明》、《工作(do)規範》，制定各項工作(do)要(want)求的(of)導則。五是(yes)要(want)考慮審查與獎懲相結合。

　　二、危機處理

　　危機感始終存在(exist)，這(this)是(yes)好事，并不(No)意味着危機一(one)定會發生(born)，但對遠方的(of)擔憂一(one)定會發生(born)，企業經營也一(one)樣。如果沒有危機意識，就不(No)可避免地(land)會出(out)現不(No)必要(want)的(of)問題。在(exist)經濟發達的(of)國(country)家，許多企業都不(No)能與總經理進行有效的(of)溝通，不(No)能正确地(land)向員工表達自己的(of)觀點，不(No)能爲(for)員工灌輸存在(exist)的(of)危機意識，李經理認爲(for)，在(exist)以(by)後的(of)企業運作(do)中，将會失去信任，使員工自我(I)懷疑，從而逐漸失去人(people)心，失去便利，失去企業發展的(of)利益基礎。許多公司不(No)能把危機意識傳達給員工。許多員工在(exist)工作(do)中處于(At)一(one)種“混日子”的(of)狀态，他(he)們(them)不(No)知道自己的(of)努力對公司的(of)發展有什麽決定性作(do)用(use)，而且還認爲(for)公司不(No)會解雇他(he)們(them)的(of)老員工，因此，這(this)些老員工在(exist)公司的(of)發展中受到(arrive)了(Got it)阻礙。貪婪于(At)其他(he)勞動者的(of)果實，不(No)盡自己的(of)努力，渲染公司的(of)不(No)公。歸根結底，公司并沒有給予員工某種危機意識。公司運作(do)中，要(want)告訴員工，如果對自己沒有危機意識，對公司的(of)發展也沒有一(one)定的(of)認識，必須淘汰。

　　三、1分鍾管理

　　很多企業都采用(use)“一(one)分鍾”管理制度，效果顯著。其中包括：1分鍾目标、1分鍾欣賞、1分鍾懲罰。一(one)個(indivual)小時(hour)的(of)目标就是(yes)把公司裏每一(one)個(indivual)人(people)的(of)主要(want)目标和(and)職責都寫在(exist)一(one)張紙上(superior)。每項指标及其檢查标準必須在(exist)250字以(by)内，一(one)分鍾之内就能讀懂。這(this)樣，每個(indivual)人(people)都會有規律地(land)确定自己爲(for)什麽要(want)做，怎麽做，自己的(of)工作(do)。感激是(yes)人(people)力資源管理的(of)理由。公司的(of)管理者通常會在(exist)很短的(of)時(hour)間内表揚他(he)們(them)的(of)員工所做的(of)工作(do)。通過這(this)種方式，每個(indivual)員工都清楚自己在(exist)做什麽，并更加努力地(land)工作(do)，不(No)斷追求完美。一(one)分爲(for)二的(of)懲罰意味着沒做好什麽事，首先要(want)及時(hour)地(land)批評相關人(people)員，指出(out)他(he)們(them)的(of)錯誤，然後提醒他(he)：“你怎麽珍惜他(he)，不(No)滿是(yes)他(he)在(exist)這(this)段時(hour)間做的(of)事。”

　　四、破壞式管理

　　許多企業的(of)經營活動，最終都是(yes)通過人(people)事管理來(Come)實現變革創新的(of)目标。爲(for)此，發達國(country)家應根據國(country)内競争形勢的(of)變化，積極推進人(people)才管理體制改革，以(by)激發員工的(of)創造性。日本、韓國(country)的(of)企業都采用(use)“延緩扣除”，把以(by)前的(of)工齡作(do)爲(for)員工升職和(and)加薪的(of)标準。在(exist)經濟快速增長時(hour)期，這(this)種制度滿足了(Got it)企業的(of)招聘需求，爲(for)勞動力提供就業和(and)發展機會。上(superior)世紀80年代，發達國(country)家進入了(Got it)低增長、相對穩定的(of)發展時(hour)期，“軟工資”已不(No)能滿足員工的(of)晉升欲望，導緻企業組織人(people)員活力下降。

　　有四種不(No)同的(of)商業運作(do)方式，但每一(one)種方式都不(No)适合自己的(of)企業。事實上(superior)，作(do)爲(for)企業管理者，在(exist)企業的(of)經營管理過程中，要(want)把企業發展的(of)現實狀況與企業員工的(of)現狀及适應能力結合起來(Come)，這(this)樣做不(No)但沒有起到(arrive)良好的(of)效果，反而會産生(born)反作(do)用(use)。

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