員工抱怨不(No)停，管理者左右爲(for)難，績效考核怎麽考？

　　公司裏的(of)各級管理者沒有把考核作(do)爲(for)他(he)的(of)管理工具來(Come)提高員工的(of)工作(do)效率和(and)能力，認爲(for)人(people)事部門是(yes)主導績效考核的(of)部門，公司應該如何鼓勵部門領導積極主動地(land)使用(use)績效考核？那麽，今天就來(Come)談一(one)談績效管理的(of)這(this)些事兒

　　績效管理一(one)直是(yes)一(one)個(indivual)備受争議的(of)話題。有人(people)說：“沒有考核，就沒有管理”。也有人(people)讨厭績效管理，應付績效考核......确實，因考核産生(born)的(of)員工不(No)滿意、中層管理者不(No)滿意、高層不(No)滿意的(of)“三不(No)滿意”現象比比皆是(yes)。

　　本來(Come)績效考核是(yes)一(one)個(indivual)很好的(of)管理工具，爲(for)何總是(yes)無法落到(arrive)實處反而惹得一(one)地(land)雞毛呢？看一(one)下你是(yes)不(No)是(yes)犯了(Got it)這(this)三個(indivual)錯誤：

　　01績效管理就是(yes)績效考核

　　績效管理包括四個(indivual)部分：目标的(of)設定；績效過程中的(of)輔導；績效考核和(and)績效出(out)來(Come)分數後的(of)反饋和(and)面談。隻有這(this)四個(indivual)環節都做到(arrive)了(Got it)才叫做績效管理。但很多企業的(of)績效，隻用(use)了(Got it)其中一(one)個(indivual)部分——考核，其他(he)三個(indivual)環節是(yes)沒有的(of)。

　　績效管理不(No)隻是(yes)績效考核。如果僅僅認爲(for)績效管理就是(yes)績效考核，那主要(want)關注點就會放在(exist)考核表的(of)設計和(and)一(one)些簡單流程上(superior)，基本上(superior)處于(At)“考核經營兩張皮”和(and)“認認真真走形式”的(of)層次。

　　績效考核爲(for)績效管理提供依據，同時(hour)也爲(for)績效獎金的(of)分配、培訓計劃的(of)制定和(and)實施、優秀員工的(of)晉升提供依據。脫離績效管理系統，撇開績效管理的(of)其他(he)三個(indivual)環節，單純依靠績效考核，無法發揮應有的(of)作(do)用(use)。

　　像上(superior)面學員提的(of)這(this)個(indivual)問題，要(want)看是(yes)不(No)是(yes)隻做了(Got it)考核，其他(he)的(of)部分沒有做。另外說管理者不(No)積極使用(use)績效考核的(of)工具，想讓管理者積極利用(use)績效考核的(of)管理工具，首先要(want)把“參與”放到(arrive)第一(one)位。

　　考核無法落實的(of)原因：企業高層沒有參與，業務部門沒有成爲(for)考核的(of)責任主體，考核與企業的(of)戰略和(and)業務分離等。

　　爲(for)什麽公司要(want)做績效管理，讓所有的(of)管理者從開始就要(want)認同這(this)件事情，明白績效管理的(of)價值意義和(and)目的(of)，這(this)樣後面執行的(of)偏差就會少。

　　如果一(one)開始他(he)就是(yes)有抵觸和(and)異議的(of)，後期他(he)一(one)定會用(use)行爲(for)表達給你看：“績效管理是(yes)個(indivual)問題吧，你看績效管理之後，員工不(No)認同吧。”所以(by)一(one)定要(want)在(exist)源頭上(superior)讓大(big)家有充分的(of)認知和(and)認可。

　　02績效管理是(yes)人(people)力資源部的(of)事

　　上(superior)述學員反映的(of)第二個(indivual)問題，說很多時(hour)候績效考核變成了(Got it)人(people)事部門來(Come)主導。

　　人(people)力資源部不(No)是(yes)紀檢委，考核追求公平，也需要(want)信任。大(big)多數企業都太過于(At)強調人(people)力資源部在(exist)績效管理過程中所發揮的(of)作(do)用(use)。在(exist)實際工作(do)過程中，目标和(and)計劃的(of)提出(out)以(by)及實際過程的(of)執行和(and)管控都是(yes)由部門管理者和(and)所屬員工共同完成的(of)。這(this)個(indivual)過程需要(want)直線經理直接管理才能真正發揮作(do)用(use)和(and)産生(born)績效。

　　很多管理者都在(exist)說“結果導向”，但究竟結果是(yes)什麽，自己都沒有想明白。這(this)就導緻了(Got it)在(exist)這(this)樣的(of)“結果導向”思維一(one)層層向下傳達給員工的(of)時(hour)候，員工并不(No)清晰公司需要(want)的(of)到(arrive)底是(yes)什麽，又如何衡量這(this)個(indivual)“結果”，最後考核的(of)時(hour)候哀聲一(one)片，員工抱怨，“結果”也南轅北轍。

　　績效管理是(yes)上(superior)下級之間持續對話的(of)過程，在(exist)考核的(of)過程中要(want)達到(arrive)三個(indivual)共識：

　　①戰略共識

　　這(this)需要(want)公司把戰略發展和(and)績效管理結合起來(Come)。管理層需要(want)在(exist)企業的(of)戰略、定位和(and)業務結構上(superior)達成共識。所有員工個(indivual)體的(of)目标其實都是(yes)由公司的(of)戰略目标拆解分配到(arrive)部門，一(one)定要(want)保證在(exist)公司戰略不(No)出(out)現偏差的(of)前提下合理分配目标。

　　②執行共識

　　執行共識主要(want)指中層管理者要(want)根據執行的(of)工具、方法和(and)資源。來(Come)下達你對下屬的(of)幾項指标和(and)幾項要(want)求，告訴下屬這(this)個(indivual)要(want)求的(of)标準線到(arrive)底在(exist)哪裏。避免管理者對員工績效考核的(of)偏差與被動響應。

　　③标準共識

　　标準共識指的(of)管理者下達的(of)考核指标和(and)員工的(of)可接受範圍要(want)達到(arrive)一(one)緻。考核的(of)方法和(and)指标，員工必須要(want)認同。而不(No)是(yes)在(exist)沒有認同的(of)前提下，到(arrive)最後員工拿着考核表覺得冤屈，這(this)事不(No)該我(I)幹那事不(No)該我(I)管，造成員工抱怨。

　　03爲(for)了(Got it)考核而考核

　　績效考核，考核不(No)是(yes)目的(of)，讓員工的(of)行爲(for)變好才是(yes)目的(of)。

　　很多公司都寄希望于(At)績效考核的(of)監督作(do)用(use)，監控員工的(of)工作(do)過程，督促員工在(exist)壓力下完成工作(do)。這(this)很容易造成管理者和(and)員工之間的(of)對立，不(No)但不(No)利于(At)高績效的(of)達成，還會影響到(arrive)員工正常工作(do)的(of)積極性。

　　所以(by)，我(I)們(them)得知道，績效考核，不(No)是(yes)爲(for)了(Got it)考核而考核，要(want)考慮清楚考核的(of)最終目的(of)是(yes)什麽。基于(At)現實制定的(of)考核指标，經過适當的(of)努力，跳一(one)跳能實現，從而提高員工的(of)積極性。

　　通用(use)電氣傑克·韋爾奇曾說過：“績效管理的(of)最終目标并非僅使員工達到(arrive)期望的(of)績效，而是(yes)使他(he)們(them)願意付出(out)超越職責的(of)努力。”

　　所以(by)在(exist)績效考核的(of)執行過程中，要(want)充分發揮管理者的(of)輔導作(do)用(use)，做好管控和(and)追蹤，而不(No)是(yes)到(arrive)月底才打一(one)個(indivual)分。過程中的(of)溝通以(by)及績效評分後的(of)面談是(yes)一(one)個(indivual)管理者必須要(want)做的(of)。想成就一(one)個(indivual)高績效的(of)員工離不(No)開管理動作(do)。

　　華爲(for)公司也在(exist)推行績效管理，管理層在(exist)每次績效評分過後，都會和(and)員工進行溝通，是(yes)面對面的(of)溝通，而不(No)是(yes)電話溝通，即使很多下屬都在(exist)異地(land)出(out)差。給到(arrive)管理者的(of)任務是(yes)截止到(arrive)某個(indivual)時(hour)間點必須要(want)完成下屬績效的(of)溝通和(and)反饋工作(do)。完不(No)成這(this)項工作(do)，他(he)自身的(of)考核指标上(superior)就會有一(one)個(indivual)很大(big)的(of)分數是(yes)通不(No)過的(of)。

　　很多員工對于(At)績效的(of)抵觸，不(No)是(yes)說扣了(Got it)五分，扣分沒有關系。而是(yes)你爲(for)什麽扣我(I)的(of)分，你告訴我(I)怎樣改變，應該怎麽做才可以(by)更好，有更好的(of)績效分。這(this)才是(yes)推行績效管理的(of)最終目的(of)。很多時(hour)候管理者在(exist)推行績效管理時(hour)很可能把最本質的(of)原因和(and)目的(of)跑偏了(Got it)。

　　所以(by)績效溝通和(and)面談其實是(yes)一(one)次複盤的(of)環節，更是(yes)員工水平能力提升的(of)一(one)個(indivual)很重要(want)的(of)一(one)個(indivual)管理場景。

　　績效沒達标，用(use)什麽樣的(of)方式的(of)批評才可以(by)讓下屬接受和(and)接納？優秀的(of)員工，用(use)什麽方式表揚他(he)，可以(by)讓他(he)持續保持高績效的(of)狀态？這(this)些都是(yes)管理者需要(want)掌握的(of)能力，當管理者掌握了(Got it)這(this)些，對績效管理也就沒有那麽大(big)的(of)恐懼感和(and)抵觸力了(Got it)。

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