企業管理：在(exist)新的(of)常态構建數字化新能力的(of)方法

　　這(this)次疫情進一(one)步加強了(Got it)企業對數字變革的(of)認識和(and)動機，進一(one)步加快了(Got it)不(No)願企業管理轉型或變革的(of)企業的(of)步伐。但是(yes)企業的(of)數字轉換不(No)是(yes)簡單的(of)技術問題，而是(yes)技術應用(use)與業務管理、組織變革、運營模式轉換相結合的(of)系統工程，并不(No)總是(yes)使企業的(of)數字轉換道路順暢。

　　一(one)、企業管理：标準數字轉換的(of)三個(indivual)階段，決定企業的(of)數字化過程

　　從信息化到(arrive)數字化、智能化，不(No)同行業的(of)數字化階段各不(No)相同。企業在(exist)制定數字變革戰略的(of)過程中，首先要(want)明确自己的(of)行業或企業可能處于(At)哪個(indivual)數字化階段，才能更準确地(land)制定戰略方案。中心成員共享了(Got it)數字轉換的(of)三個(indivual)階段和(and)特性。

　　第一(one)步是(yes)數據化。将非數據信息(例如示例、文件、簽名表單、産品說明等)轉換爲(for)數據格式。許多大(big)公司的(of)産品信息存在(exist)于(At)多個(indivual)管理人(people)員、不(No)同的(of)計算機、不(No)同的(of)功能部門，并且不(No)是(yes)爲(for)了(Got it)分散、分離等目的(of)而數字化的(of)。數字化的(of)第一(one)步就是(yes)将這(this)些紙質的(of)非流動信息轉換爲(for)靈活、可共享、可分析的(of)數據。

　　第二步是(yes)數字化。有了(Got it)數據，您就可以(by)最大(big)限度地(land)利用(use)數字工具，打開任何類型的(of)數據池，想象和(and)模拟生(born)産管理，優化和(and)完善經營管理，最終更好地(land)執行決策服務。利用(use)各種數據進行交叉分析，向相應的(of)經理和(and)決策者報告，從生(born)産和(and)營銷角度調整和(and)優化資源分配，并利用(use)決策支持功能。

　　第三步是(yes)數字轉換。數據之間的(of)無縫集成、系統之間的(of)無縫協作(do)、自動化管理系統基本上(superior)可以(by)做出(out)更好的(of)自主決策，從而實現智能決策。此外，智能決策的(of)效率提高或業務擴展将使企業産生(born)新的(of)業務模型。據說，隻有在(exist)新的(of)商業模式出(out)現的(of)時(hour)候，才真正完成了(Got it)數字化轉型。

　　二、企業管理：學習實踐經驗，找到(arrive)企業數字化的(of)起點

　　在(exist)企業内部，營銷、生(born)産和(and)業務管理各個(indivual)方面的(of)數字化時(hour)間各不(No)相同。B2C和(and)B2B根據不(No)同類型企業數字化的(of)優先級存在(exist)差異。中心成員分享了(Got it)多項實戰經驗。

　　(a)數字化企業最大(big)的(of)可變生(born)産要(want)素是(yes)數字化改造的(of)關鍵。企業應優先考慮數字化最大(big)可變生(born)産要(want)素。對生(born)産要(want)素進行及時(hour)、應急、急救等調整。利用(use)不(No)斷變化的(of)因素，做出(out)相應需求和(and)供應的(of)努力，以(by)提高運營效率。

　　(b)營銷終點是(yes)企業數字化的(of)最佳切割入口。随着中國(country)消費網絡的(of)逐步成熟，網絡營銷成爲(for)衆多B2C企業的(of)選擇。與此同時(hour)，随着網絡營銷的(of)發展，與營銷相關的(of)數據(消費者行爲(for)數據)、數字營銷運營人(people)員也變得容易使用(use)。第二，營銷領域的(of)數字化可以(by)在(exist)短期内見效。如果需要(want)添加新的(of)傳感器、視覺識别工具，以(by)便從信息轉換到(arrive)數據，則此成本很高，有效周期也很長。一(one)般來(Come)說，B2C企業在(exist)數字營銷方面走得更快。像正确的(of)廣告布置一(one)樣，可以(by)以(by)秒爲(for)單位進行估算和(and)戰略調整。最近現場直播等社交媒體的(of)應用(use)又一(one)次促進了(Got it)營銷數字化的(of)升級。今後B2B企業的(of)數字營銷市場前景廣闊。(c)數字化(行業4.0)的(of)生(born)産和(and)運營水平，每個(indivual)企業都需要(want)自定義評估。生(born)産環節的(of)數字化與否取決于(At)企業的(of)工作(do)形态。數字生(born)産的(of)重要(want)特征是(yes)靈活生(born)産。也就是(yes)說，企業的(of)生(born)産線适應個(indivual)性化的(of)需求，不(No)增加成本。其次是(yes)經濟生(born)産，以(by)最低的(of)能源和(and)最低的(of)材料生(born)産最穩定的(of)産品。一(one)些公司已經實施了(Got it)“逆向供應鏈的(of)大(big)規模生(born)産”(C2M模型)，從而降低了(Got it)成本，提高了(Got it)個(indivual)性化。兩個(indivual)目标都實現後，通過數據接口開放，連接生(born)産部門和(and)銷售點，形成數據流，利用(use)數據流優化運營管理，形成生(born)産和(and)運營集成數字模型。

　　(d)構建從識别到(arrive)決策的(of)智能閉環，數字化可以(by)更好地(land)顯示價值。數字化的(of)投資一(one)般規模很大(big)，很多企業都在(exist)考慮要(want)投資多少，能創造多少收益和(and)價值。中央成員們(them)共享數字技術的(of)應用(use)是(yes)否創造價值，直到(arrive)智能決策階段才能充分展現出(out)來(Come)。和(and)人(people)類智能進化過程一(one)樣，隻有具備認知能力、理解能力、分析能力，通過決策指導行動，進行下一(one)階段的(of)分析，實現閉環優化，才能最終創造價值。企業要(want)使數字化真正實現價值，必須在(exist)認識、理解、分析、決策等各個(indivual)方面形成智能決策的(of)閉環，從而發揮最大(big)的(of)作(do)用(use)(也可以(by)爲(for)業務或産品構建智能決策的(of)閉環)。

　　三、企業管理：以(by)企業核心競争力爲(for)中心，決定數字團隊的(of)組成方式

　　許多傳統産業企業看到(arrive)數字化、智能化給企業發展帶來(Come)的(of)好處，下決心加強企業的(of)科技投資，推進智能化發展。但對新興技術的(of)無知和(and)缺乏技術人(people)才阻礙了(Got it)數字旅遊。

　　企業應該從核心能力建設的(of)角度考慮這(this)個(indivual)問題。比喻“不(No)要(want)用(use)刀砍樹”的(of)數字變化。數字技術就像是(yes)用(use)磨刀石“劍”(企業的(of)核心産品或服務)來(Come)增強企業核心競争力的(of)工具，而不(No)是(yes)核心能力本身。企業應該在(exist)如何做好“劍”，利用(use)自己的(of)專業團隊提高核心競争力方面做出(out)更多的(of)努力。

　　如果是(yes)數字化或與人(people)工智能技術相關的(of)研究開發、服務企業，就應該加強聘請一(one)流的(of)人(people)工智能專家，加強技術力量，更好地(land)提供面向未來(Come)的(of)綜合服務。如果主要(want)業務是(yes)工業産品，最好選擇與外部技術團隊合作(do)的(of)方式。另一(one)方面，一(one)流的(of)數據或智能技術專家很難接近物理企業進行特定的(of)應用(use)研究。相反，技術專家和(and)産品運營組本身還有集成問題。現在(exist)，随着數字化第三方服務的(of)逐漸發展，專業性和(and)規範度都逐漸提高。與此同時(hour)，與第三方專業團隊合作(do)，可以(by)幫助同類行業、此領域的(of)其他(he)單位了(Got it)解數字體驗，并減少錯誤。

　　四、企業管理：構建結構敏捷的(of)組織，以(by)新的(of)能力搬運數字戰略的(of)落地(land)

　　随着數字時(hour)代的(of)到(arrive)來(Come)，企業面臨的(of)挑戰不(No)僅僅是(yes)數字技術或利用(use)它的(of)技術。超過60%的(of)能力是(yes)企業在(exist)數字環境中的(of)工作(do)和(and)管理能力。但是(yes)，構建新能力要(want)面臨很多困難，包括如何識别核心人(people)才，如何構建适合人(people)才需要(want)的(of)組織環境等。普賴斯英道分享了(Got it)敏捷組織建設和(and)人(people)才團隊激勵經驗。

　　(a)圍繞核心能力構建結構敏捷的(of)組織；敏捷組織的(of)建設是(yes)數字戰略着陸點的(of)載體和(and)關鍵。企業應根據數字轉換戰略的(of)關鍵點，進行組織模塊化分離，圍繞核心能力構建，進行“敏捷性連接”。企業組織不(No)能100%解散，這(this)是(yes)非常危險的(of)。組織的(of)核心職能和(and)20%的(of)人(people)員應進行“敏捷性”，其馀80%應采用(use)稱爲(for)“結構敏捷性組織”的(of)後續戰略。核心能力構建中不(No)需要(want)的(of)組織，因此有部分分離的(of)小模塊組織可以(by)删除。

　　(b)企業應根據數字化的(of)“成熟度”，選擇适當的(of)組織模式進行推進，并開發适當的(of)責任/分工/推進制度/激勵。具體來(Come)說，包括自願分布式、集中協調、集中治理、内置于(At)四種業務類型的(of)典型組織中，以(by)及數字轉換團隊中的(of)配置方式和(and)主要(want)事項(如下圖所示)。數字推進模式安裝在(exist)組織中，需要(want)建立獨立的(of)數字責任團隊，但是(yes)該位置必須與企業成熟度相關聯。

　　(c)建立差别化人(people)才信任體系，幫助組織沿着調整方向變化。企業在(exist)推進數字變革的(of)過程中，經常會遇到(arrive)内部人(people)力和(and)内部文化的(of)阻力。爲(for)此，需要(want)建立基于(At)多種人(people)才的(of)多層次信任體系。

　　對2%的(of)頂級核心經理建立個(indivual)人(people)信任。凝聚核心首席執行官的(of)理想和(and)信念，全力實現企業的(of)數字轉型願景。實施解決方案實施能力建設，拆除核心模塊的(of)所有階段(從轉換項目評估到(arrive)樓層審查)，并幫助更改組織協調方向。

　　18%的(of)核心人(people)才需要(want)建立結構信任。将重點放在(exist)提高領導能力、系統思考能力等專業能力上(superior)，支持數字變革的(of)具體運行和(and)執行。特别是(yes)變革領導能力的(of)提高，要(want)在(exist)企業需要(want)重新建設的(of)人(people)才管理理念中直接實踐。因爲(for)沒有人(people)才理念更新，就沒有企業文化更新，很難建立數碼運營的(of)新文化。其他(he)80%的(of)員工必須給予專業的(of)信任。更好地(land)實施公司的(of)數字轉換相關規則。利用(use)系統平台聚合資源溝通内部數據，高效運營業務，全面提高公司業務水平。

　　五、企業管理：積極應對數字化引起的(of)工作(do)技能變化和(and)轉移

　　數字技術的(of)發展，使得人(people)們(them)越來(Come)越關注機器代替人(people)類，許多人(people)認爲(for)數字化和(and)智能化會導緻失業。中央委員們(them)分享，數字化是(yes)第四次産業革命，是(yes)未來(Come)發展的(of)必然趨勢，不(No)會因失業的(of)擔憂而突然停止。就像90年代末國(country)有企業所有制改革一(one)樣，當時(hour)的(of)結構調整也導緻了(Got it)大(big)量人(people)員的(of)調動和(and)再就業。數字化對就業的(of)核心影響是(yes)工作(do)技能需求的(of)變化和(and)工作(do)崗位轉移。

　　万皋技术咨询針對企業高層經營、中層管理、基層執行，輸出(out)一(one)系列咨詢項目服務，真正做到(arrive)了(Got it)爲(for)成長型企業普及必修管理課程。万皋咨詢以(by)成長型企業面臨的(of)經營管理難題爲(for)核心，爲(for)企業提供有針對性的(of)管理咨詢落地(land)服務。我(I)們(them)将進一(one)步發揮多年積累的(of)專業優勢，緻力于(At)成爲(for)中國(country)民營（成長型）企業管理咨詢項目服務的(of)引領者，爲(for)客戶提供高品質、高價值的(of)管理培訓與咨詢服務，成爲(for)幫助中國(country)民營企業做大(big)做強的(of)綜合服務商。