如何培養企業人(people)才

　　在(exist)顧客的(of)咨詢過程中，總經理總是(yes)這(this)樣感慨。“我(I)們(them)現在(exist)不(No)缺乏資金，不(No)缺乏技術，不(No)擔心市常唯一(one)的(of)不(No)足是(yes)人(people)才。公司的(of)5年計劃是(yes)設立多個(indivual)分公司或業務部門，這(this)意味着我(I)們(them)需要(want)領導能力或企業家團隊。”

　　“公司已經進入了(Got it)更大(big)的(of)發展時(hour)期，關于(At)企業人(people)才不(No)足的(of)問題似乎也更加迫切。”一(one)段坦率的(of)發展時(hour)期，這(this)家企業的(of)王經理再次向我(I)問好，他(he)歎氣道：“說實話，這(this)個(indivual)問題5年不(No)到(arrive)就困擾了(Got it)我(I)。”王總說了(Got it)半天，也無能爲(for)力。“我(I)身邊連最好的(of)副經理都沒有。天天不(No)忙那就是(yes)忙，哪裏有精力去關心人(people)才培養的(of)事呢！”

　　領導者真正要(want)做的(of)是(yes)什麽

　　王社長遇到(arrive)的(of)混亂實際上(superior)不(No)是(yes)例子。許多快速增長的(of)民營企業，管理基礎薄弱，缺乏企業的(of)系統管理體系，公司内部的(of)大(big)大(big)小小的(of)事情都成爲(for)了(Got it)“案例”，總經理“親政”、“特别部署”，因此這(this)些“王總”經常被關在(exist)很多日常行政事務中。雖然喜歡好的(of)想法，但一(one)方面專業化的(of)人(people)才沒有實行，另一(one)方面沒有權力注意自己，就應該放任不(No)管。“越忙，越混亂，越忙”的(of)不(No)良循環的(of)怪圈形成了(Got it)。顯然，一(one)個(indivual)企業的(of)核心領導人(people)不(No)是(yes)“突擊隊隊長”或“消防隊隊長”，要(want)把自己從日常瑣事中解放出(out)來(Come)，那麽一(one)個(indivual)領導人(people)真正要(want)做的(of)是(yes)什麽呢？

　　俗話說，“領導素養”，從内部選拔或培養人(people)才，或從外部引進專業經理人(people)等，需要(want)明确規定标準。對外職業人(people)才主要(want)通過背景調查、領導潛力測試選拔。對于(At)現有經理，可以(by)綜合評估“績效、質量能力、領導潛力”三項，将評估結果分布在(exist)三維9網格評估模型中。現在(exist)業績好、素質好、領導能力強的(of)人(people)才顯然是(yes)企業需要(want)優先培養的(of)人(people)才。企業也可以(by)根據鑒定結果找出(out)預備人(people)力的(of)不(No)足，并制定針對此的(of)改善方案。

　　績效評價：根據公司的(of)績效評價體系或系統實施情況，反映了(Got it)當前職位上(superior)後備人(people)才的(of)實際工作(do)績效，現有管理能力和(and)工作(do)能力是(yes)最有說服力的(of)客觀證據。素質能力評價：通過360度訪談、360問卷調查等，評價後備人(people)才的(of)素質能力，了(Got it)解後備人(people)才在(exist)當前工作(do)中的(of)能力。

　　根據彼得原則，人(people)才總是(yes)傾向于(At)被提拔到(arrive)無能的(of)位置。相反，公司選拔的(of)是(yes)能勝任本職工作(do)的(of)人(people)才，然後通過職業更換、卸任經驗等，強迫他(he)們(them)從“安慰員”中減去，不(No)斷适應新的(of)工作(do)崗位，從無能的(of)新手到(arrive)适當的(of)能力，接受訓練，然後根據需要(want)進行強化的(of)短闆重新安排其位置，素質能力評價和(and)成果評價也将每年參與人(people)才增長的(of)伴随軌迹。

　　領導潛力評估：需要(want)對後備人(people)才進行領導潛力評估的(of)原因是(yes)部分領導要(want)素難以(by)通過後天培養，更多是(yes)内在(exist)的(of)或長期的(of)生(born)存和(and)學習環境影響。因此，在(exist)确定預備候選人(people)時(hour)，預先選擇具備這(this)些核心領導要(want)素的(of)人(people)員，提高公司預備管理人(people)員培養的(of)效率。

　　經過上(superior)述綜合評價和(and)評價，公司選拔的(of)後備人(people)才業績符合上(superior)市公司的(of)要(want)求，能力特性上(superior)具有領導潛力，然後在(exist)後備人(people)才沒有進入領導崗位的(of)情況下，必須通過一(one)系列教育活動，使其具備基本的(of)領導能力和(and)能力。

　　培養領導能力：根據前面提到(arrive)的(of)3-d？9階段動态評價後備人(people)才，發現其領導能力的(of)差距，制定目标能力發展計劃，并确保外部教育、内部案例研究、實踐活動、職務更替、在(exist)職運動、特别項目等各種形式的(of)領導能力訓練、培訓、逐步加強和(and)提高現任領導的(of)能力，盡快提高綜合素質，确保公司首席執行官的(of)經營行爲(for)和(and)想法符合公司要(want)求。

　　今天的(of)選擇決定了(Got it)明天的(of)成果。“10年樹木，100年樹木”這(this)句老話，如果今天老闆沒有拿出(out)足夠的(of)精力來(Come)培養人(people)力的(of)“增長”，如果管理日程上(superior)沒有提到(arrive)人(people)才階梯的(of)建設，人(people)才短缺問題将越來(Come)越嚴重，隻能嚴重制約企業的(of)發展。

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