讓基層、中層、高層職員培訓簡單起來(Come)

　　讓基層、中層、高層職員培訓簡單起來(Come)，根據員工的(of)工作(do)、職務、職務，培養的(of)重點和(and)方法不(No)同。企業可以(by)首先按三個(indivual)層劃分人(people)員：一(one)級員工、中層員工和(and)高層員工。三位不(No)同層次的(of)員工主要(want)負責計劃實施和(and)信息反饋。中層員工的(of)主要(want)責任是(yes)制定目标計劃和(and)團隊建設。高級職員負責制定企業的(of)發展計劃和(and)執行控制。因此，這(this)三類職員培養的(of)重點也不(No)同。筆者認爲(for)今天一(one)位老師寫的(of)文章很好，就分享了(Got it)：

　　1、基層員工使用(use)“流程”進行培養

　　企業基層員工包括基層管理人(people)員，可以(by)直接影響企業對客戶的(of)承諾的(of)一(one)線運營工作(do)人(people)員，還可以(by)影響客戶的(of)滿意度。

　　例如，消費者在(exist)改造新房的(of)時(hour)候，經常發現公寓設計中對公寓布局、功能、質量等不(No)太滿意。所以(by)裝修工作(do)的(of)時(hour)候，房東要(want)到(arrive)處做續訪，例如打碎窗戶、破門、打碎牆壁、重新設計。

　　但是(yes)面對同一(one)所房子，設計專家可能會給出(out)不(No)同的(of)答案。他(he)将反駁說，在(exist)參考了(Got it)很多國(country)内外先進經驗的(of)基礎上(superior)，這(this)是(yes)考慮到(arrive)最幹練因素的(of)功能、結構設計。

　　至于(At)房子的(of)質量，這(this)是(yes)材料購買的(of)問題，是(yes)施工者的(of)問題。總之，對這(this)所房子的(of)整體評價，沒有人(people)會負責。

　　企業要(want)避免這(this)種情況，必須利用(use)明确的(of)流程培養和(and)約束基層員工，使他(he)們(them)在(exist)完成特定工作(do)時(hour)“有要(want)求，有規範”，甚至到(arrive)運營階段。

　　使用(use)“流程”培養員工，可以(by)防止基層員工犯錯誤，也可以(by)防止他(he)們(them)用(use)自己所謂的(of)經驗改造我(I)們(them)的(of)産品。

　　在(exist)沒有過程指導和(and)規格工作(do)指導的(of)情況下，經常會看到(arrive)基層員工說“我(I)想”、“我(I)想”。

　　根據個(indivual)人(people)過去的(of)經驗和(and)理解，生(born)産的(of)産品可能因人(people)而異，甚至誤殺，産品的(of)質量最終會變得不(No)穩定。

　　通過流程培養員工的(of)最終目的(of)是(yes)讓員工嚴格按照要(want)求行動，“不(No)改變形狀，不(No)改變形狀，從根本上(superior)确保産品質量的(of)穩定性”。

　　關于(At)基層、中層、高層職員培訓，如何按職務教學

　　2、中層職員使用(use)“評價”進行培養

　　中層職員的(of)作(do)用(use)比較多，他(he)是(yes)企業戰略的(of)執行人(people)，也是(yes)下屬的(of)領導和(and)管理人(people)。在(exist)這(this)些特殊的(of)位置上(superior)關注他(he)們(them)的(of)績效，就是(yes)關注企業績效、部門績效和(and)員工績效。

　　作(do)爲(for)“評價”培養的(of)是(yes)，使中間職員充分執行企業的(of)戰略，出(out)色地(land)履行他(he)的(of)管理責任，對基層下級職員行使他(he)的(of)管理職能，最終使中間管理者的(of)績效能力持續提高。

　　3、高級職員使用(use)“監督”培養

　　高級職員培訓注重“監督”。高層職位屬于(At)決策層，要(want)對企業的(of)戰略負責，因此要(want)有戰略構想和(and)系統運營思考。因此，這(this)種集團的(of)職務性質更多地(land)在(exist)于(At)創新。

　　現在(exist)，革新也成爲(for)國(country)家經濟建設的(of)主要(want)旋律。受國(country)際、國(country)内科學技術及市場發展形勢的(of)影響，企業不(No)能實現創新，将不(No)能适應變化的(of)形勢，被淘汰。

　　但是(yes)中國(country)人(people)也經常說：“不(No)創新就會死，創新就會死。”元曲也說：“不(No)派君主，不(No)派君主，想發冷；發送和(and)不(No)發送之間，臣妾絕對很難。”如果兩個(indivual)表達都表示“在(exist)事物的(of)兩端都死”，那麽在(exist)中間一(one)定能活下去。

　　如果不(No)進行革新，就不(No)能适應變化的(of)形式，被淘汰，這(this)不(No)是(yes)在(exist)等待死亡嗎？但是(yes)過度的(of)革新、高風險的(of)費用(use)、超過資本金的(of)時(hour)候，這(this)不(No)是(yes)找死，而是(yes)什麽！但一(one)定有出(out)路。就在(exist)“否”和(and)“完畢”之間。

　　因此，企業必須在(exist)“不(No)創新”和(and)“過度創新”之間找到(arrive)平衡。創新要(want)在(exist)什麽範圍内控制，如何确保首席執行官不(No)偏離企業原來(Come)的(of)戰略目标，成爲(for)脫缰的(of)野馬？這(this)時(hour)作(do)爲(for)一(one)種約束機制，教練可以(by)限制這(this)個(indivual)集體的(of)行動。

　　例如，企業處于(At)戰略轉型期時(hour)，高級職員要(want)對方向和(and)道路的(of)選擇負責。

　　那麽，如何才能擺脫全新的(of)道路，防止企業進入“絕對不(No)行”的(of)“死胡同”，才能成爲(for)高層或決策水平創新的(of)空間。而且，這(this)些革新肯定與中層、下層職員的(of)革新不(No)同。後者是(yes)一(one)些革新停留在(exist)既定軌道上(superior)的(of)模仿型革新，不(No)會給企業帶來(Come)根本性的(of)變化。但是(yes)高級職員的(of)創新可能是(yes)破壞性的(of)。

　　例如，美國(country)芝加哥通信局試圖用(use)光纜替換同軸電纜時(hour)，他(he)們(them)的(of)技術更上(superior)一(one)層樓，但沒有這(this)樣做，而是(yes)經過多次技術改造，實現了(Got it)世界上(superior)第一(one)個(indivual)應用(use)光纜的(of)有線通信，沒有任何故障。

　　創新爲(for)什麽不(No)能占據一(one)次位置？創新經營也有一(one)個(indivual)20/80原則。如果創新水平受15%-20%控制，基本上(superior)可以(by)避免過度創新。

　　美國(country)可靠性工程學會在(exist)《可靠性工程師守則》中也要(want)求“一(one)次隻革新15%”。爲(for)了(Got it)大(big)衆化這(this)個(indivual)觀念，我(I)們(them)提出(out)了(Got it)“保守到(arrive)九千歲，革新到(arrive)千歲，高呼萬歲”的(of)概念。

　　俗話說蛇有蛇有老鼠。我(I)們(them)也可以(by)從動物對創新的(of)行動中獲得靈感。出(out)于(At)安全原因，動物采取非常保守的(of)行動，總是(yes)選擇熟悉的(of)路線旅行，這(this)源于(At)個(indivual)人(people)生(born)存的(of)需要(want)。但是(yes)動物器官的(of)進化正處于(At)物種生(born)存的(of)需要(want)——不(No)斷的(of)進化、革新的(of)過程中。概括地(land)說，個(indivual)人(people)生(born)存，樣品生(born)存要(want)保守，但是(yes)種族生(born)存，統計生(born)存要(want)創新。然後，對于(At)項目，要(want)進行維修工程，完成合同等。

　　因此，建築企業經理在(exist)管理具有很多項目的(of)企業時(hour)，經常要(want)求項目經理進行創新。那麽，他(he)如何衡量這(this)種創新呢？項目經理可以(by)規定項目管理必須進行5%-15%的(of)創新。

　　在(exist)一(one)個(indivual)企業或項目中，“新産品、新技術、新技術、新材料在(exist)一(one)起”必須補充一(one)點，這(this)是(yes)創新的(of)一(one)大(big)禁忌，可能導緻新問題不(No)斷發生(born)或消亡的(of)情況。因此，高級員工進行監督和(and)培訓，以(by)把握企業創新的(of)“控制”或“創新”。

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　　4、其他(he)重要(want)群體的(of)培訓

　　1)商家使用(use)“藍圖”和(and)“榜樣”培養

　　營銷人(people)員是(yes)“面向市場”企業的(of)重要(want)群體。培養營銷人(people)員主要(want)有兩種方法：“藍圖激勵”和(and)“典型，樹立榜樣”。

　　“藍圖激勵”：營銷人(people)員面臨着競争激烈的(of)市場。如果預計業績不(No)好或無法達到(arrive)業績目标，就會面臨氣餒、不(No)振，甚至喪失鬥志的(of)情況。

　　企業通過采用(use)積極的(of)動機模式，可以(by)激發自己獨特的(of)野心。

　　樹立典型和(and)榜樣：這(this)是(yes)參考“讓一(one)部分先成爲(for)富翁”的(of)概念。營銷人(people)員看到(arrive)與自己相似的(of)集團可能是(yes)富人(people)的(of)時(hour)候，也看到(arrive)了(Got it)自己也會變得富裕的(of)希望。

　　因此，如果讓員工了(Got it)解“模範和(and)典型”的(of)成長過程，可能會在(exist)他(he)的(of)内心引發這(this)種掙紮的(of)原動力。

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　　2)專業人(people)才培養爲(for)“現場”

　　對于(At)設計人(people)員、研發人(people)員或工程工程師，除上(superior)述培訓方法外，更重要(want)的(of)是(yes)重點進行現場(即“現場”培訓)。爲(for)此，提出(out)了(Got it)“優先解決現場問題”的(of)“現場1”原則。人(people)們(them)經常像消防一(one)樣說得救的(of)路。

　　對建築工程師或設計師來(Come)說，他(he)的(of)“現場”應該是(yes)“建設現場”、“生(born)産現場”或“安裝現場”，他(he)的(of)成敗和(and)現場的(of)波及效果一(one)般也發生(born)在(exist)現場，工程至關重要(want)的(of)是(yes)現場。

　　俗話說，“開線的(of)時(hour)候填針，打洞的(of)時(hour)候縫100針”，經常出(out)現。對工程設計者來(Come)說，最忌諱的(of)行動是(yes)在(exist)帳篷内制定作(do)戰計劃，在(exist)千裏之外取得勝利。因此，根據經營學提出(out)的(of)“現場1”原則，“萌芽問題，防止随機發展的(of)幹擾”。對“現場第一(one)”概念的(of)強調對管理層也有很大(big)幫助。對管理人(people)員熟悉現場是(yes)實踐。

　　規定，學曆再高，所有職級的(of)新職員進入公司時(hour)，必須在(exist)一(one)線生(born)産車間工作(do)3個(indivual)月到(arrive)半年，并獲得與工人(people)相同的(of)工資。

　　因此，雖然經曆了(Got it)很多醜聞，但該企業從未出(out)現人(people)力不(No)足的(of)現象。

　　此外，這(this)種方法不(No)僅是(yes)測試員工的(of)意志和(and)素質，也是(yes)回避“非專業人(people)士領導内部”問題的(of)一(one)個(indivual)措施。

　　這(this)就是(yes)對員工的(of)工作(do)條件，目标訓練，希望對你有幫助！

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