重新定義危機：企業“涅槃重生(born)”的(of)5種做法

作(do)者：胡浩     

來(Come)源：胡言非語（ID：hutalking)

危機 ≠ 災難

        之所以(by)要(want)用(use)重新定義的(of)說法，在(exist)于(At)多數人(people)總是(yes)把“危機”與“災難”等同。

        災難是(yes)一(one)種事實，而危機一(one)詞更加側重思維角度，在(exist)于(At)你怎麽看待這(this)種事實。

        正如當下的(of)疫情中，絕大(big)多數企業陷入了(Got it)業務停滞但成本居高不(No)下的(of)困境，解決的(of)辦法不(No)是(yes)“死熬”，而是(yes)從中找到(arrive)“轉機”，這(this)也是(yes)對企業管理者能力的(of)極大(big)考驗。

        各企業在(exist)疫情中争相貢獻力量，但西貝莜面村卻反過來(Come)“賣慘”，其老闆喊話媒體說活不(No)過三個(indivual)月，這(this)着實“搶眼”。

        按照賈國(country)龍的(of)說法，如果疫情持續，西貝即使向銀行貸款，也撐不(No)過三個(indivual)月，因爲(for)每個(indivual)月要(want)給員工發1.5億工資。賈國(country)龍說“在(exist)這(this)個(indivual)行業裏邊我(I)們(them)日子還算不(No)錯的(of)，那日子不(No)好的(of)呢？我(I)們(them)貸上(superior)款，勒緊腰帶發三個(indivual)月工資，其他(he)品牌其他(he)企業呢？”，“你要(want)知道餐飲業三四千萬的(of)就業，把這(this)些人(people)都推到(arrive)社會，那是(yes)什麽光景？”

        在(exist)疫情來(Come)臨前，西貝莜面村截止2019年底擁有超過400家門店，營收超過60億。我(I)相信西貝的(of)積累不(No)會太容易倒下，但其創始人(people)的(of)“呐喊”讓我(I)看到(arrive)了(Got it)過去成功歸屬于(At)野蠻生(born)長，需要(want)補課的(of)地(land)方太多了(Got it)。

        同樣是(yes)餐飲企業，我(I)們(them)怎麽沒有聽到(arrive)海底撈如此叫喊呢？

        1月26日下午，海底撈火鍋在(exist)其官微宣布，爲(for)更好配合新型冠狀病毒疫情的(of)防控工作(do)，确保海底撈顧客及員工的(of)健康和(and)安全，海底撈火鍋中國(country)内地(land)所有門店即日起至1月31日（大(big)年初七）暫停營業。後續營業時(hour)間将根據當地(land)防控工作(do)進度及國(country)家相關規定，另行通知。

        此外，海底撈已于(At)1月25日向湖北慈善總會捐贈500萬元款物，用(use)于(At)支援此次新型冠狀病毒肺炎的(of)防疫工作(do)。此次捐贈款物包括300萬元現金，以(by)及價值200萬元的(of)自熱火鍋産品。

        海底撈還爲(for)春節沒有回家的(of)員工組織封閉管理，提供保潔和(and)做飯的(of)服務，還組織了(Got it)一(one)支 16 人(people)的(of)心理輔導團隊，爲(for)員工提供心理咨詢。

        作(do)爲(for)國(country)内第一(one)家營收超百億的(of)餐飲集團，論損失一(one)定超過西貝太多，但海底撈顯然是(yes)将員工的(of)健康和(and)安全放在(exist)了(Got it)首位。

        看看海底撈是(yes)怎麽做的(of)，這(this)或許可以(by)讓抱怨滿腹的(of)賈國(country)龍會體會到(arrive)，企業家到(arrive)底應該具備什麽？應該承擔什麽？

        當然，更多的(of)中小微企業面臨着現金流斷裂的(of)窘境，如果想止損則很簡單，網上(superior)也出(out)現了(Got it)許多老闆跟員工商量，如果2月10号還不(No)複工則減少50%-60%工資的(of)帖子。

        但凡你的(of)企業有一(one)絲社會責任感，但凡你還希望未來(Come)能持續經營且有所發展，那就需要(want)把“災難”當作(do)“危機”來(Come)管理，除了(Got it)正視“危”的(of)情況，還需要(want)擁有尋找“機”的(of)能力。

        重新定義危機，是(yes)要(want)我(I)們(them)既敬畏生(born)命，也要(want)做好當下，更讓我(I)們(them)能擁有明天。

        回顧從2003年到(arrive)2020年，記憶尤深的(of)非典，汶川地(land)震，再到(arrive)現在(exist)的(of)冠狀病毒，災難從來(Come)沒有離開我(I)們(them)，但社會卻不(No)斷進步，人(people)民素質不(No)斷提高，國(country)家更是(yes)不(No)斷強大(big)起來(Come)。

        所以(by)，當你認識到(arrive)危機的(of)時(hour)候，雖然很痛苦，但它會逼我(I)們(them)變得更加強大(big)！

        事雖未大(big)過生(born)死，

        但依舊可以(by)“涅槃重生(born)”！

        鳳凰涅槃傳說中，鳳凰是(yes)人(people)世間幸福的(of)使者，每五百年，它就要(want)背負着積累于(At)人(people)世間的(of)所有不(No)快和(and)仇恨恩怨，投身于(At)熊熊烈火中，在(exist)肉體經受了(Got it)巨大(big)的(of)痛苦和(and)磨砺後它們(them)以(by)更美好的(of)軀體重生(born)。 

        借用(use)“涅槃重生(born)”這(this)個(indivual)概念，是(yes)因爲(for)當下各類企業都很“痛”，甚至徘徊在(exist)生(born)死線上(superior)，但老胡着實希望企業能夠在(exist)像鳳凰般以(by)更好的(of)狀态展現在(exist)災難過後，沒有一(one)個(indivual)偉大(big)的(of)企業是(yes)一(one)帆風順的(of)。

        老胡總結了(Got it)優秀企業成長過程中，進行危機管理的(of)5種做法，希望對管理者們(them)有所啓發。

        【做法1】塑造共識力

        依靠職位和(and)命令來(Come)管理團隊的(of)技巧，在(exist)經濟大(big)環境和(and)發展勢頭良好的(of)時(hour)候，效果的(of)确有，但面臨困難時(hour)則不(No)然。

        現在(exist)的(of)團隊更需要(want)共識，所有的(of)人(people)都很清楚問題是(yes)什麽？接下來(Come)什麽是(yes)最重要(want)的(of)？這(this)是(yes)深入人(people)心的(of)共識，才會爆發出(out)反彈力。

        我(I)們(them)都知道“大(big)河有水小河滿”的(of)道理，但并非自己深處困境中都會如此去理解，更談不(No)上(superior)以(by)此來(Come)指導自己的(of)言行舉止。

        企業管理者應該利用(use)共識力來(Come)戰勝危機，也利用(use)危機來(Come)打造共識力。

        很多人(people)都不(No)知道，2003年非典的(of)時(hour)候，有一(one)家互聯網公司全員被隔離了(Got it)，這(this)對于(At)企業運營就是(yes)災難，後來(Come)才得知，這(this)家企業就是(yes)阿裏巴巴。

        從管理層到(arrive)普通員工，都有條不(No)紊地(land)收拾辦公用(use)品，并快速進行了(Got it)協調，短短幾個(indivual)小時(hour)之後，就落實所有條件，保證所有人(people)在(exist)家都能順暢辦公，并依此優化管理流程，保障業務進行。

        直到(arrive)解除隔離，他(he)們(them)沒有中斷一(one)天服務，很多客戶都不(No)知道阿裏巴巴出(out)現了(Got it)疫情。另一(one)方面，由于(At)非典的(of)影響，外商無法來(Come)華，選擇在(exist)線交易，推動了(Got it)阿裏業務超過50%的(of)增長。

        《沸騰十五年》作(do)者林軍認爲(for)，非典疫情最受益的(of)公司就是(yes)阿裏巴巴，不(No)僅讓電子商務得到(arrive)了(Got it)跨時(hour)代的(of)推進，更讓内部凝聚力産生(born)了(Got it)高度統一(one)。

        當然，并不(No)是(yes)身處困境的(of)時(hour)候，企業就一(one)下子擁有了(Got it)共識力，這(this)是(yes)需要(want)管理者們(them)在(exist)平常的(of)工作(do)中就要(want)注意培養和(and)塑造。

        有三點需要(want)注意：

        1. 共識，就是(yes)“上(superior)下同欲”

        一(one)個(indivual)同樣向往的(of)想法。這(this)對企業的(of)考驗就是(yes)，什麽共識能讓人(people)願意追随？

        老胡小時(hour)候看到(arrive)父親的(of)軍用(use)水杯上(superior)印着這(this)樣一(one)段話：“我(I)們(them)都是(yes)來(Come)自五湖四海,爲(for)了(Got it)一(one)個(indivual)共同的(of)革命目标,走到(arrive)一(one)起來(Come)了(Got it)。”

        這(this)不(No)就是(yes)最大(big)的(of)共識力嗎？

        2. 塑造開放的(of)溝通環境

        很多管理者喜歡打壓下屬的(of)意見，采用(use)填鴨式的(of)方式來(Come)傳遞自己的(of)目标。殊不(No)知下屬雖然沒有了(Got it)反對表現，但心裏卻不(No)以(by)爲(for)然，不(No)會把目标當作(do)自己的(of)事，更談不(No)上(superior)共識。

        3. 共識是(yes)可以(by)觸摸得到(arrive)的(of)，切記水中撈月

        幾乎每一(one)家企業都有自己的(of)願景、使命、價值觀，但可能不(No)到(arrive)1%的(of)企業真的(of)讓這(this)些成爲(for)了(Got it)整個(indivual)團隊要(want)去捍衛和(and)堅守的(of)。太遠了(Got it)，總也夠不(No)着就會喪失動力；太近了(Got it)，輕易實現又沒有意義。

        所以(by)，共識要(want)是(yes)一(one)種能持續體現在(exist)所有人(people)的(of)言行舉止上(superior)的(of)東西，摸得着，看得到(arrive)。

        例如華爲(for)“以(by)奮鬥者爲(for)本”、格力“産品的(of)公司标準要(want)高于(At)國(country)家标準，都是(yes)每個(indivual)成員在(exist)工作(do)中要(want)牢記且指導現在(exist)及将來(Come)行爲(for)的(of)，所有人(people)都這(this)麽做，就形成了(Got it)共識的(of)氛圍，造就共識力。

        【做法2】自我(I)批判式的(of)經營思維轉變

        30年前的(of)英特爾，核心競争力是(yes)制造功率不(No)斷提升的(of)存儲芯片，但卻受到(arrive)了(Got it)日本公司的(of)威脅，業務收入不(No)斷下滑。

        公司内充滿了(Got it)各種讨論：開發新的(of)存儲芯片技術？開發特殊用(use)途的(of)存儲器？設個(indivual)新公司來(Come)專門對抗日本公司？

        但這(this)些讨論的(of)話題都還是(yes)沒有跳出(out)困難的(of)框架，對如何實現增長毫無幫助。

        格魯夫在(exist)所著《Only the Paranoid Survive》中寫道：“我(I)們(them)迷失了(Got it)方向，我(I)們(them)在(exist)死亡峽谷裏徘徊。”

        幸運的(of)是(yes)，格魯夫與聯合創始人(people)戈登.摩爾開展了(Got it)一(one)場關鍵對話：

        格魯夫：如果他(he)們(them)把我(I)們(them)踢出(out)了(Got it)董事會并任命了(Got it)新的(of)CEO，你認爲(for)新的(of)CEO會怎麽做？

        戈登不(No)假思索地(land)回答：新的(of)CEO會帶領公司放棄存儲器。

        格魯夫愣愣地(land)望着他(he)，良久才說：“你爲(for)什麽不(No)和(and)我(I)一(one)同走出(out)這(this)道大(big)門，重新進來(Come)，自己來(Come)做這(this)件事？”

        本質上(superior)講，格魯夫和(and)戈登具備對自己固有優勢的(of)否定能力，具有自我(I)批判式的(of)思維能力，才能夠舍棄原本的(of)自我(I)認知，重新帶領企業走向輝煌。

        環境變了(Got it)，經營思維如果不(No)能響應升級，那付出(out)多少努力可能都是(yes)徒勞，但涉及到(arrive)思維的(of)東西，往往又是(yes)最難改變的(of)，因爲(for)這(this)必須要(want)審視和(and)批判你自己。

        【做法3】抓效益，抓幹部，抓戰略！

        華爲(for)2000年财年銷售額達220億元，利潤位居全國(country)電子百強首位的(of)時(hour)候，任正非卻大(big)談危機和(and)失敗，發表《華爲(for)的(of)冬天》，确實發人(people)深省。

        任正非這(this)樣說：

        “在(exist)我(I)個(indivual)人(people)看來(Come)，所謂的(of)金融危機還沒有完全爆發，我(I)們(them)社會的(of)改革速度能不(No)能快過危機呢？現在(exist)不(No)能肯定。

        如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發的(of)時(hour)候，社會這(this)麽大(big)的(of)波動，華爲(for)怎麽辦？财務曾算過賬，華爲(for)公司的(of)現金夠吃三個(indivual)月，那第91天時(hour)，華 爲(for)公司如何來(Come)渡過危機呢？”

        這(this)個(indivual)情況下，像西貝那樣向社會喊話：“我(I)快活不(No)下去了(Got it)！”，還是(yes)抓好能抓的(of)事情，把握住危機中的(of)“機”呢？

        毫無疑問，華爲(for)選擇了(Got it)後者，迎來(Come)了(Got it)近20年的(of)高速發展。

        我(I)将任總的(of)講話歸納了(Got it)三個(indivual)方面，我(I)們(them)可以(by)看出(out)當時(hour)的(of)華爲(for)是(yes)怎麽通過“抓效益、抓幹部、抓戰略”來(Come)面對危機的(of)。

        1. 各個(indivual)基礎單位一(one)定要(want)有效益！

        “各個(indivual)基礎單位一(one)定要(want)有效益，否則公司就沒有存活下去的(of)基本條件。

        前段時(hour)間，常務董事會讨論時(hour)談到(arrive)，我(I)們(them)未來(Come)的(of)改革一(one)定要(want)把銷售收入、優質交付所産生(born)的(of) 貢獻作(do)爲(for)基本薪酬包和(and)獎金的(of)重要(want)衡量标準。在(exist)這(this)個(indivual)時(hour)期，我(I)們(them)一(one)定要(want)堅定不(No)移地(land)貫徹幹部的(of)末位淘汰制。

        現在(exist)我(I)們(them)強調代表處代表和(and)地(land)區部總裁要(want)實行末位淘汰，大(big)家要(want)比增長效益。”

        當現金流緊張時(hour)，每個(indivual)人(people)都要(want)爲(for)效益而采取行動，不(No)能有閑人(people)，更不(No)能有拖後腿的(of)人(people)，所以(by)華爲(for)用(use)增長收益來(Come)進行高級幹部的(of)末位淘汰制，就是(yes)避免管理者一(one)直躺在(exist)團隊的(of)功勞簿上(superior)喪失進取心。

        2. 從戰略貢獻中選拔出(out)各級優秀幹部

        這(this)一(one)點很特别，對于(At)有一(one)定基礎的(of)規模性企業，幹部優秀與否，不(No)僅僅是(yes)把交待的(of)事情能否管好，能否保住既定的(of)目标，而是(yes)要(want)看“戰略貢獻”。

        任正非這(this)樣寫道：

        “我(I)們(them)一(one)定要(want)堅持從戰略貢獻中選拔出(out)各級優秀幹部。幹部獲得提拔的(of)充分必要(want)條件：1.要(want)能使所在(exist)部門盈利；2.要(want)有戰略貢獻。

        如果你不(No)能使這(this)個(indivual)代表處産生(born)盈利，我(I)們(them)就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出(out)戰略貢獻，我(I)們(them)也不(No)會提拔你。

        這(this)兩者是(yes)充分必要(want)條件。

        在(exist)華爲(for)，幹部要(want)面對的(of)兩項挑戰，一(one)個(indivual)是(yes)末位淘汰，一(one)個(indivual)是(yes)是(yes)否被提拔。

        不(No)努力的(of)幹部，要(want)麽眼睜睜看着别人(people)爬到(arrive)自己上(superior)面去，要(want)麽被末位淘汰；而固守成果的(of)幹部也得不(No)到(arrive)提拔，企業要(want)轉危爲(for)機，就是(yes)要(want)促使幹部先有效行動起來(Come)，把混日子的(of)幹部被末位淘汰，團隊才會卯足勁去幹，才有力量應對危機。

        3. 不(No)要(want)在(exist)非戰略機會點上(superior)計較

        老胡認爲(for)，一(one)個(indivual)企業的(of)戰略實現過程中，最大(big)的(of)敵人(people)不(No)是(yes)外部環境變化和(and)競争對手，而是(yes)自己的(of)專注力喪失。

        任正非：“戰略機會對我(I)們(them)能開放的(of)時(hour)間是(yes)3-5年，弟兄們(them)從現狀說說，你們(them)有沒有可能搶占？所以(by)不(No)要(want)說考核殘酷。有人(people)說“我(I)還可以(by)”，我(I)們(them)不(No)是(yes)僅僅要(want)“可以(by)”，我(I)們(them)對不(No)同幹部有不(No)同要(want)求，你們(them)要(want)思考怎麽擔負得起這(this)個(indivual)使命來(Come)。”

        很多企業也的(of)确樹立了(Got it)正确的(of)戰略目标，但沒有意識到(arrive)戰略窗口期是(yes)多麽的(of)緊張，如果把精力渙散到(arrive)了(Got it)一(one)些無關痛癢的(of)事情上(superior)，哪有力量來(Come)推進戰略呢？

        要(want)知道，美國(country)PMP統計的(of)企業失敗項目裏，有37%的(of)項目與公司目标居然無關。

        所以(by)，爲(for)什麽老胡在(exist)輔導的(of)企業裏推行“工作(do)結果管理”，就是(yes)要(want)對工作(do)結果進行衡量，不(No)斷地(land)檢查，是(yes)否實現預期？是(yes)否與戰略目标和(and)年度經營計劃匹配？

        【做法4】擁抱資源，共生(born)！

        老胡去過一(one)家很奇怪的(of)企業，爲(for)什麽說奇怪呢，因爲(for)在(exist)給他(he)們(them)全國(country)各大(big)區總經理的(of)培訓課上(superior)，人(people)力負責人(people)介紹了(Got it)6位并非企業内部的(of)學員，而且更誇張的(of)是(yes)，這(this)6位其實是(yes)他(he)們(them)的(of)競争對手！

        後來(Come)他(he)們(them)解釋道，公司業務開拓到(arrive)各個(indivual)區域，當然會有競争對手，但這(this)個(indivual)公司的(of)文化是(yes)“共生(born)”，他(he)們(them)眼裏沒有競争對手，而隻有夥伴，經常把“競争對手”邀請到(arrive)公司參觀學習，甚至免費培訓，長久下去，彼此形成了(Got it)高度的(of)信任，在(exist)市場上(superior)構建良性競争，共同面對惡性狀況。

        無獨有偶，這(this)次冠狀病毒疫情中，老胡很高興也看到(arrive)了(Got it)擁抱資源來(Come)共生(born)應對的(of)案例。

        2月4日，南方日報社的(of)記者在(exist)廣州天河的(of)盒馬鮮生(born)門店看到(arrive)一(one)位原本在(exist)某餐廳的(of)員工，他(he)身着盒馬工作(do)服，正有條不(No)紊地(land)擺放着貨物。

        “我(I)出(out)來(Come)打工有5—6年了(Got it)，今年還是(yes)第一(one)次遇到(arrive)這(this)樣的(of)事。”他(he)告訴記者，“突然間被通知說不(No)用(use)上(superior)班，我(I)心裏還比較慌，因爲(for)吃飯、手機通訊等都需要(want)錢，不(No)上(superior)班就沒收入，所以(by)聽到(arrive)盒馬有崗位，我(I)就報名來(Come)了(Got it)。在(exist)這(this)裏工作(do)的(of)話，起碼有錢賺。”

        2月4日，記者從盒馬鮮生(born)獲悉，該公司與雲南雲海肴餐飲管理有限公司達成合作(do)，雙方“共享員工”，讓在(exist)此次疫情中待崗的(of)餐飲企業人(people)員，經培訓、考核合格後，進入到(arrive)盒馬鮮生(born)分布在(exist)全國(country)各地(land)的(of)門店，以(by)緩解商超人(people)力不(No)足的(of)問題。

        盒馬全國(country)經營管理總經理胡秋根表示，目前，57度湘、茶顔悅色、蜀大(big)俠、望湘園等著名餐飲企業均與該公司達成合作(do)，預計将支援500多名員工。

        這(this)的(of)确算新鮮事，也是(yes)良好的(of)解決方案，目前外賣、口罩、藥品、消殺用(use)品等生(born)産企業嚴重缺人(people)，而傳統餐飲行業、其他(he)制造業又積累大(big)量待崗人(people)員。

        一(one)旦思維開拓，擁抱資源，就實現了(Got it)共生(born)，将個(indivual)人(people)、企業與社會的(of)損失減到(arrive)最小。

        據說西貝也正在(exist)接洽盒馬，董事長賈國(country)龍說的(of)很漂亮：“将臨時(hour)支援盒馬1000多名員工”，實際上(superior)應該喘了(Got it)一(one)口大(big)氣吧？

        【做法5】把危機當作(do)大(big)考

        聰明的(of)領導者，會把危機當作(do)自己企業的(of)一(one)場大(big)考，管理者的(of)團隊領導能力、過去熱鬧的(of)文化宣貫，上(superior)下級關系、員工忠誠度、應急能力、制度流程等等，都會被赤裸裸地(land)呈現出(out)來(Come)，是(yes)否真的(of)有效？

        真正的(of)能力，是(yes)抵禦風險的(of)能力。

        每一(one)家優秀的(of)企業都是(yes)在(exist)一(one)場場大(big)考中走過來(Come)的(of)，沒有人(people)生(born)而完美，企業更是(yes)如此，隻有不(No)斷地(land)磨練、完善，才有可能走得更遠。

        還是(yes)用(use)海底撈的(of)例子吧。

        2003 年非典型肺炎時(hour)期，對消費信心造成重大(big)影響，餐飲業“冷得結冰”，嚴重地(land)區的(of)餐廳歇業率高達 70％。

        海底撈也未能幸免，營業額直線下降，平時(hour)人(people)聲鼎沸的(of)店裏變得冷冷清清。

        當時(hour)西安店的(of)經理楊小麗思來(Come)想去，提出(out)一(one)個(indivual)策略：客人(people)不(No)願來(Come)店裏，那我(I)們(them)就送火鍋上(superior)門。第一(one)天送餐，第二天去取電磁爐。

        在(exist)外賣還沒有興起的(of)年代，送火鍋上(superior)門還是(yes)個(indivual)新鮮事。訂餐電話很快被打爆了(Got it)，憑借送火鍋上(superior)門，海底撈渡過了(Got it)最艱難的(of)時(hour)光。

        不(No)僅如此，這(this)一(one)舉措在(exist)當時(hour)還被《焦點訪談》欄目報道，給海底撈帶來(Come)了(Got it)巨大(big)的(of)曝光量。

        案例回看起來(Come)似乎很簡單，這(this)些想法似乎每個(indivual)人(people)都能想到(arrive)，但做到(arrive)的(of)卻有幾個(indivual)呢？

        海底撈就是(yes)在(exist)疫情大(big)考中，檢驗了(Got it)中基層人(people)員的(of)能動性。

        這(this)個(indivual)策略雖然現在(exist)看起來(Come)沒什麽特别之處，但如果員工們(them)沒有把社會責任當回事，沒有把企業效益當作(do)自己的(of)事，是(yes)不(No)可能琢磨出(out)來(Come)的(of)，就算想到(arrive)了(Got it)也未必會提出(out)來(Come)。

        文末的(of)話：

        無論身陷何種困境，隻有兩種選擇，一(one)是(yes)沉淪，二是(yes)跳出(out)。

        而對于(At)跳出(out)的(of)方法千萬種，怎樣合适，需要(want)考量實際的(of)企業環境。

        現在(exist)的(of)企業管理者已經不(No)能安然享受按部就班、順水行舟的(of)樂趣了(Got it)，更不(No)能隻會命令下屬，而必須具備危機管理的(of)能力。

        万皋培訓針對企業高層經營、中層管理、基層執行，輸出(out)一(one)系列培訓課程，真正做到(arrive)了(Got it)爲(for)成長型企業普及必修管理課程。万皋咨詢以(by)成長型企業面臨的(of)經營管理難題爲(for)核心，爲(for)企業提供有針對性的(of)管理咨詢落地(land)服務。万皋商務是(yes)爲(for)企業家搭建的(of)一(one)個(indivual)智慧交流的(of)平台。我(I)們(them)将進一(one)步發揮多年積累的(of)專業優勢，緻力于(At)成爲(for)中國(country)民營（成長型）企業管理培訓與咨詢服務的(of)引領者，爲(for)客戶提供高品質、高價值的(of)管理培訓與咨詢服務，成爲(for)幫助中國(country)民營企業做大(big)做強的(of)綜合服務商。