企業培訓的(of)管理是(yes)怎樣的(of)？

　　企業培訓的(of)管理讓您對企業經營的(of)流程認識、落地(land)方法、經營的(of)核心有新的(of)認識。

　　什麽是(yes)企業培訓的(of)管理？可分：投入管理（各類資源管理）、産出(out)管理（即QCDSM的(of)管理）、流程管理。

　　流程企業培訓的(of)管理或流程價值企業培訓的(of)管理是(yes)許多企業忽略的(of)一(one)部分。

　　爲(for)了(Got it)持續關注，流程企業培訓的(of)管理不(No)是(yes)企業企業培訓的(of)管理活動的(of)基礎。沒有人(people)改善過程時(hour)間、過程價值或過程責任，因爲(for)沒有人(people)進行過程企業培訓的(of)管理。

　　即使創建了(Got it)流程，優秀的(of)企業也有負責流程企業培訓的(of)管理的(of)流程企業培訓的(of)管理推進部門(例如，專門負責流程企業培訓的(of)管理的(of)員工)。

　　流程企業培訓的(of)管理的(of)目的(of)是(yes)什麽？

　　速率最大(big)化。從上(superior)述企業的(of)基本活動來(Come)看，企業培訓的(of)管理的(of)目的(of)是(yes)減少投入、擴展産出(out)和(and)壓縮流程。進程壓縮是(yes)降低進程成本、縮短進程周期以(by)及最大(big)限度地(land)提高比率的(of)基本手段。

　　您可以(by)看到(arrive)，使流程企業培訓的(of)管理成爲(for)企業日常工作(do)的(of)一(one)部分是(yes)恰當的(of)。那麽，如何理解流程企業培訓的(of)管理并将其轉變爲(for)企業培訓的(of)管理的(of)适當含義呢？

　　過程企業培訓的(of)管理的(of)由來(Come)有一(one)個(indivual)曆史性的(of)過程。原來(Come)是(yes)哈默博士主張的(of)流程改編改革，随後發展到(arrive)了(Got it)流程優化的(of)概念。

　　差别在(exist)于(At)，通過以(by)連續的(of)方式取代組織和(and)推進方式中的(of)激烈方式，最終發展到(arrive)了(Got it)現在(exist)的(of)流程企業培訓的(of)管理thld概念。

　　其特點是(yes)在(exist)流程優化的(of)基礎上(superior)，維護、執行和(and)長期持續改進功能得到(arrive)了(Got it)增強。

　　根據發展史，流程企業培訓的(of)管理可以(by)分爲(for)流程維護和(and)流程改進兩個(indivual)部分。

　　流程改進可進一(one)步分爲(for)流程優化和(and)流程重建。流程優化包括最基本的(of)流程責任點的(of)規範、流程企業培訓的(of)管理的(of)規範以(by)及流程的(of)根本漸進式優化。

　　流程企業培訓的(of)管理是(yes)一(one)種企業培訓的(of)管理工具。

　　應該在(exist)精益的(of)經營哲學的(of)指導下運作(do)。它們(them)被用(use)來(Come)反映價值、價值流、拉動、流動以(by)及最佳的(of)五個(indivual)精益原則。

　　流程企業培訓的(of)管理是(yes)以(by)經營現場和(and)生(born)産現場爲(for)基礎，三賢珠的(of)經營項目或經營意識必須健全才能運作(do)。封閉和(and)封閉的(of)情況下，創建的(of)過程隻能是(yes)插花、形式。

　　課程改編有兩種方法。一(one)是(yes)通過改革的(of)方法實現改革的(of)目的(of)，一(one)是(yes)通過改善的(of)方法積累小的(of)變化，實現大(big)的(of)變化。

　　我(I)更喜歡第二種方法。改革想法隻要(want)在(exist)項目負責人(people)的(of)心裏就行了(Got it)。不(No)用(use)動旗子。每個(indivual)企業都應該樹立屬于(At)自己企業的(of)經營方式，鼓勵大(big)家研究、創造概念，而不(No)是(yes)輕易轉移一(one)個(indivual)概念。例如，往往大(big)緻收拾。

　　基于(At)對上(superior)述流程企業培訓的(of)管理的(of)理解，建議您通過以(by)下方式推動流程企業培訓的(of)管理：

　　第一(one)步：設立流程企業培訓的(of)管理部門(例如，爲(for)了(Got it)改進或QA上(superior)的(of)部署或向工廠經理報告而自行執行)；

　　設置專門的(of)流程企業培訓的(of)管理人(people)員

　　設立流程企業培訓的(of)管理自主研究會。學習由各部門負責人(people)或核心成員組成的(of)如何着手。掌握五大(big)原則、認識浪費、标準操作(do)表等标準化工具、PDCA八階段工業化思維。

　　第二步：從定義流程責任以(by)确定流程問題開始，對于(At)多年未實施流程企業培訓的(of)管理的(of)公司，流程責任往往不(No)足，并且可能需要(want)每個(indivual)部門都有流程責任問題。

　　定義價值流企業培訓的(of)管理器。價值流企業培訓的(of)管理員(指明此流程的(of)責任和(and)權限)組成改進團隊。

　　優化流程，從客戶端開始，一(one)步一(one)步，客戶請求供應商，最終達成協議。

　　根據客戶主導的(of)精益原則，優化流程責任和(and)流程績效要(want)求。最好對流程進行标準化，進行可視化企業培訓的(of)管理。

　　必須執行流程，要(want)求必須按照标準流程執行，問題首先出(out)現。臨時(hour)措施修改或采取後，可以(by)繼續。

　　第三步：使用(use)标準工作(do)作(do)爲(for)基本工具，确定價值和(and)浪費；

　　消除浪費、反映流動、拉動精益原則；

　　必須執行流程，要(want)求必須按照标準流程執行，問題首先出(out)現。臨時(hour)措施修改或采取後，可以(by)繼續。

　　第四步：PDCA-SDCA-PDCA是(yes)标準工作(do)工具，不(No)斷标準化和(and)不(No)斷改進；

　　對于(At)流程企業培訓的(of)管理組織，項目企業培訓的(of)管理方法使您能夠在(exist)每個(indivual)流程中将價值流企業培訓的(of)管理器标識爲(for)項目經理，并使用(use)QCC方法配置報告、審閱等。

　　人(people)們(them)往往對自己不(No)參與的(of)事情有辯解和(and)不(No)願意遵守的(of)心态，所以(by)對企業來(Come)說，讓現場工作(do)人(people)員遵守流程的(of)妙處是(yes)把需要(want)遵守的(of)規定交給從業人(people)員自己。與此同時(hour)，經理和(and)職能部門的(of)職員積極在(exist)旁邊合作(do)，提出(out)了(Got it)适當的(of)意見。

　　制定标準的(of)時(hour)候，企業還應該考慮一(one)線工作(do)人(people)員文化水平不(No)高，經驗和(and)自信心不(No)足，難以(by)寫出(out)高質量的(of)内容的(of)事實。

　　企業培訓的(of)管理員必須首先鼓勵專家制定可遵循的(of)标準，然後在(exist)以(by)後的(of)修訂中逐步提高标準級别。

　　通過這(this)些步驟實施精益的(of)五項原則，企業可以(by)逐步構建對整個(indivual)流程的(of)認識，并使流程企業培訓的(of)管理成爲(for)日常工作(do)的(of)一(one)部分。

　　流程錯誤，一(one)切都浪費掉了(Got it)，這(this)也是(yes)很多公司無用(use)的(of)評價、效率低下的(of)業績、缺乏監督等問題的(of)根本原因！

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